Em que momento do projeto pode ocorrer a identificação de um risco do projeto?

Gestão de Projetos

Segundo Kerzner (2009), executivos enfrentarão desafios cada vez mais complexos durante a próxima década. Estes desafios são os resultados de fatores oriundos do alto escalão no que diz respeito a salários e matérias-primas, o aumento dos conflitos sindicais, a pressão vinda dos acionistas, bem como a possibilidade de alta de inflação de longo prazo acompanhado por uma recessão moderada e falta de poder de endividamento com instituições financeiras. Essas condições ambientais já existiam antigamente, mas não na medida em que ocorre hoje. O impacto dessas condições ambientais obrigou a embarcar em programas massivos de redução de custos. Os resultados habituais desses programas provocam de forma antecipada de demissões e geram pressões para realizar a mesma quantidade de trabalho com menos recursos.

Os custos da mão de obra são mais inflacionários do que o custo de equipamentos ou instalações, e os executivos estão a financiar mais e mais projetos de bens de capital em uma tentativa de aumentar ou melhorar a produtividade sem aumentar o trabalho, porém estão um pouco limitados e longe de reduzir a mão de obra sem correr um elevado risco na rentabilidade das empresas. Desse modo, empresários foram forçados a procurar outros métodos para as soluções para seus problemas. Nesse sentido que envolve a obtenção de um melhor controle e uso de recursos corporativos existentes, com foco interno para a solução das atividades que estão sendo geridas, o gerenciamento de projetos vem de encontro como uma das técnicas para alcançar esses objetivos (KERZNER, 2009)

Empresas têm buscado melhorar seus processos com respostas ágeis e eficazes contra esses problemas ambientais, além de almejarem melhores posições competitivas no mercado. Essas respostas são um conjunto de ações e atividades em busca das melhores oportunidades e com capacidade de se respeitar as limitações de tempo, custo e especificação através das ferramentas de gestão de projetos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2011).

Encontra-se bem estabelecido entre os estudiosos da área de administração de empresas que os projetos podem ser implementados em diferentes tipos de organizações, mas especificamente em micro e pequenas empresas apresentam particularidades pelo retorno almejado em forma de recursos econômicos e financeiros. É oportuno lembrar que o projeto corresponde a um empreendimento temporário executado de modo progressivo para criar um produto e/ou serviço único. Logo, tem-se a exigência da definição do seu início e término, diferenciando-o assim totalmente de outras operações contínuas nas quais se realiza o mesmo processo várias vezes (KERZNER, 2006; ROCHA NETO et al., 2009).

O modelo de gestão de projetos se traduz em uma estratégia única implementada por um empreendedor, com início e término estipulados, que demanda o emprego de recursos próprios, sendo conduzida por pessoas qualificadas almejando alcançar os objetivos predefinidos. Por conseguinte, tem-se a exigência de um monitoramento permanente das informações a partir da comparação dos resultados obtidos com as metas e os padrões estabelecidos previamente no plano de negócio. Tem como função, portanto, a otimização de custos, tempo e recursos e, sobretudo, contribuir para as empresas conquistarem seus espaços no mercado global e garantirem a sobrevivência a longo (PMI, 2013).

O caráter de temporalidade e a elaboração progressiva de projetos demandam planejamento de etapas de ações em um ciclo de vida, ou seja, estabelecimento de um espaço finito de tempo em que uma série de atividades, conduzidas em sequência lógica, está circunscrita (FONSECA, 2006; DINSMORE; CAVALIERI, 2008).

Em termos conceituais, e seguindo a mesma linha de raciocínio, Menezes (2009) e Rocha Neto et al. (2009) definem projeto como sendo um empreendimento único cujo início e términos são determinados, sendo gerenciado por pessoas que almejam alcançar um objetivo respeitando os custos e os prazos e garantindo a qualidade do produto/serviço.

Nesse mesmo sentido, Keeling (2008) descreve projeto como um esforço temporário empreendido para desenvolver um produto ou serviço único, que impõe um prazo limitado, bem como data definida para a finalização e resultado diverso daquele produzido no curso de atividades inter-relacionadas. Trata-se, portanto, de uma estratégia de planejamento a ser consultada para a tomada de decisão com base em critérios de racionalidade técnica. Compreende, para tanto, uma série de dados sistematizados para proporcionar informações a quem desejar alocar, da maneira eficiente, um determinado volume de recursos financeiros.

Com base nos conceitos mencionados acima, é lícito afirmar que um projeto se traduz em um esforço temporário e não-repetitivo empreendido para alcançar um objetivo específico, com limitações de recursos, prazos e devem ser planejados, executados e controlados. Corresponde a uma estratégia singular para elaborar produto, serviço ou resultado único, com recursos, tempo, esforços e resultados previamente estabelecidos, e supostamente pode ser adotado em qualquer tipo e porte de empreendimento (MATHIAS et al., 2008; BONFIM et al., 2012).

Sella et al. (2011) confirmam que a função precípua do projeto se refere ao atendimento das demandas inesperadas, que não fazem parte do cotidiano organizacional. Isso significa que a incorporação de um modelo de gestão de projetos obriga os gestores a programarem as ações, mesmo quando solicitados intempestivamente, reduzindo assim riscos e incertezas. Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. Criam entregas exclusivas (de produtos, serviços ou resultados) tanto para clientes internos quanto externos ou fornecedores contratados. Como exemplos de atividades, citam-se as demandas de mercado (realização de desfiles, construção de novas instalações produtivas, certificação ISO), os treinamentos e consultorias (curso internos, revisão de processos), as solicitações de clientes (inovação tecnológica) ou requisito legal (diretrizes para manuseio de materiais, processo para obter licenciamento ambiental, adoção de medidas de segurança).

Dinsmore e Cavalieri (2009) elucidam que embora projetos finalísticos diferenciem-se pelo grau de intensidade de gestão (alta ou moderada) exigido nas etapas de gerenciamento, monitoramento e mensuração de resultados, os mesmos encontram-se presentes em todos os níveis das organizações e representam empreendimentos para gerar eficiência, eficácia e valor agregado às organizações.

Convém ressaltar que especificamente no modelo PMBOK®, a gestão de projetos compreende a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas específicas da área da administração para projetar atividades que visam alcançar ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas com relação ao projeto proposto. Sendo assim, demanda dos gestores empreendedores o conhecimento básico da Ciência da Administração, sobretudo das funções administrativas de planejamento e controle, o que pode limitar a sua implantação pelos gestores das micro e pequenas empresas, conforme observam Sella et al. (2011).

Valeriano (2010) enfatiza ser preciso considerar que gerenciar projetos e gerenciar por projetos tem nítida diferença, mesmo que ambos tenham por base a possibilidade de transformar em realidade metas e objetivos organizacionais.

Convém ressaltar que a visão de Valeriano (2010) também é compartilhada por Kerzner (2006), que defende a gestão de projetos como sendo planejamento, programação e controle de uma série de atividades integradas com vistas a alcançar objetivos com êxito e, portanto, passa a ser considerada uma metodologia de gestão.

Por conseguinte, a gestão de projetos, na opinião de Keeling (2008) proporciona inúmeros benefícios aos micro e pequenos empreendedores, destacando-se a simplicidade (metas e objetivos facilmente entendidos), a clareza de propósitos e o escopo (pode ser descrito claramente por meio de mínimos termos), o controle independente (pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que comprometem operações rotineiras) e a facilidade de medição (andamento do projeto pode ser mensurado a partir da comparação com metas e padrões definidos de desempenho). Por conta de tais vantagens, o autor conclui que a mesma conduz a motivação e moral da equipe para um caminho claramente definido.

Assim, entende-se por gestão de projetos um modelo de gestão parte da Ciência da Administração que proporciona benefícios práticos a todo tipo de organização, independentemente de seu porte, como, por exemplo, facilidade no controle, clareza de propósitos, visão de objetivos e metas. Entretanto, o seu ciclo de vida é finito, orientado para fornecer um resultado singular.

Convém ressaltar que a compreensão do ciclo de vida de um projeto torna-se imprescindível para o sucesso na gestão empresarial (KEELING, 2008), haja vista acontecimentos significativos ocorrerem em progressão lógica e cada etapa requerer um adequado planejamento e controle. Para Armani (2006, p. 30), de forma similar aos produtos e seres vivos, os projetos “nascem, crescem, tomam forma, modificam-se e, eventualmente, morrem”, caracterizando-se assim como um conjunto de etapas pelas quais o projeto se desenvolve. Entretanto, o número de fases, seus nomes, o inter-relacionamento entre elas, o tempo de duração, entre outros aspectos variam de projeto para projeto. (PRADO, 2004).

Segundo Vargas (2009) cada fase do projeto caracteriza-se pela entrega, ou finalização, de um determinado trabalho. Todavia, toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como, por exemplo, um relatório elaborado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.

Em um projeto existem basicamente dois ciclos de vida relacionados: o do próprio projeto e o do seu gerenciamento. Cavalieri (2012) esclarece que, para facilitar o controle e o gerenciamento, tem-se a divisão do projeto em fases, que em seu conjunto formam o ciclo de vida. Essas são determinadas pelas características específicas e necessidades de cada projeto a partir da experiência em seu gerenciamento; em cada fase descreve-se o que é preciso realizar no projeto, configurando um conjunto de processos.

Necessário faz-se esclarecer que os processos são classificados em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento (Ilustração 1). Tais grupos, no entanto, necessitam possuir caráter integrador, haja vista interagirem de formas diversas, trocando informações entre si conforme o avançar do andamento do projeto. Em uma perspectiva sistêmica, os resultados (outputs) de um processo são entradas (inputs) em outro processo e, em cada nova fase, encontram-se presentes as coordenadas intensidade e tempo, que se sobrepõem. (VALERIANO, 2010).

Ilustração 1 - O ciclo de vida de um projeto subdividido em fases características

 Fonte: PEREIRA (2010).

 Vargas (2009) descreve as principais características das fases do ciclo de vida da seguinte maneira:

- Fase de iniciação, na qual as necessidades dos envolvidos são identificadas e transformadas em problemas estruturados que devem ser solucionados pelo projeto. Também são definidos a missão e o objetivo do projeto, a documentação inicial é produzida e as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.

- Fase de planejamento, na qual detalha-se pormenorizadamente o necessário para realização do projeto, abrangendo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos entre outros aspectos, para que, no final esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldade e imprevistos. Nesta fase os planos de escopo, qualidade, tempo, custo, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições são desenvolvidos.

- Fase de execução, na qual coloca-se em prática o planejado anteriormente. Por conseguinte, os erros cometidos nas outras fases tornam-se evidentes. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta etapa.

- Fase de monitoramento e controle acontece concomitantemente às demais fases do projeto. Tem como finalidade controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de maneira a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço e de tempo possível após a detecção da anormalidade, no intuito de comparar o estado atual do projeto com o previsto pelo planejamento.

- Fase de encerramento, na qual avalia-se a execução dos trabalhos por meio de uma auditoria interna ou externa, sendo os documentos do projeto encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são analisadas e discutidas, para que erros semelhantes não ocorram futuramente em novos projetos, por essa razão denomina-se essa etapa como a de aprendizado.

Com o desenvolvimento do projeto, praticamente todas as fases são realizadas quase que simultaneamente, constituindo um clico de vida conforme demonstrado na ilustração 2.

Convém ressaltar que em determinados casos um projeto pode abranger poucas ou uma dezena de fases (VALERIANO, 2010), mas o ciclo de vida genérico preconizado pelo PMI envolve somente uma sequência de quatro fases. A primeira, fase conceitual, refere-se à ideia inicial do serviço ou produto a ser desenvolvido, pesquisado, passando pela elaboração e a aprovação final. Na sequência, tem-se a fase de planejamento e organização, que corresponde ao planejamento e à organização dos mínimos detalhes necessários para a execução. A fase seguinte diz respeito à implementação do projeto, sob coordenação e liderança do gerente. A última fase compreende o encerramento das atividades, concretizado com a transferência dos resultados, a aprovação do cliente e a avaliação geral do projeto (PMI, 2010).

Ilustração 2 - Exemplo do inter-relacionamento das fases de um projeto ou grupo de processos

Fonte: PMI (2010). 

De acordo com Armani (2006), a avaliação de um projeto envolve necessariamente a geração de novos conhecimentos em virtude do processo cumulativo de aprendizado coletivo. Assim, a cada novo ciclo de vida do projeto podem ocorrer transformações significativas na organização, conferindo-lhe facilidade de adaptação ao mercado e maior grau de inovação. Essas atividades formam um todo integrado e coerente, representando diferentes momentos do projeto e diferentes curvas no ciclo de vida.

Cada projeto possui especificidades que o gestor deve considerar nos processos de controle e de finalização/avaliação com vistas a prevenir o fracasso do empreendimento.

Por trás das técnicas, conceitos e processos do bom gerenciamento de projetos existe um objetivo comum: administrar recursos de forma eficaz na busca de atender o objetivo do projeto dentro de um prazo e custo pré-determinados. Este objetivo é ilustrado através de publicações atuais sobre gerenciamento de projetos, assim como associações internacionais voltadas para o assunto (KERZNER, 2009; PMI, 2013).

Apesar das pequenas diferenças encontradas nessas publicações, todas descrevem a base do gerenciamento de projetos como a gestão de 3 variáveis interdependentes como atender o objetivo técnico, prazo e o custo. Estas variáveis são usualmente representadas por lados de um triângulo como se a alteração de uma dessas variáveis exigisse a alteração das outras que a cercam.

 Ilustração 3 - Visão geral do triangulo sobre gerenciamento de projetos

Fonte: NPI Brasil (2015) 

2.2. Conceito de Riscos

Segundo o PMI (2013), o risco é um evento que se ocorrer terá um efeito negativo ou positivo em pelo menos um dos vários objetivos de um projeto como custo, tempo, qualidade e escopo. Organizações entendem o risco como um efeito de incerteza nos projetos organizacionais, sendo que as organizações estão dispostas a aceitar um nível variado de risco desde que essas ameaças não extrapolem a tolerância da organização e os potenciais custos associados.

O risco é uma medida da probabilidade e consequência de não se atingir a meta do projeto definido, onde envolve a noção de incerteza e a probabilidade medida que pode ser usada na consideração das consequências ou danos associados quanto a ocorrência do evento. O risco também constitui uma falta de conhecimento de eventos futuros que em muitas vezes são favoráveis e ​​são chamados de oportunidades, enquanto que os eventos desfavoráveis ​​são chamados de riscos, portanto os riscos e as oportunidades podem ser não-correlacionadas ou apenas parcialmente correlacionada em um determinado projeto, e os riscos e as oportunidades de uma determinada gestão não são simplesmente copias de um do outro projeto (KERZNER, 2009).

 2.3. Processos da Gestão de Riscos em Projetos

O gerenciamento de riscos em projetos tem se tornado uma disciplina de grande interesse aos executivos e administradores de empresas, principalmente devido às influências ocorridas pela crise econômica mundial de 2008. Nesse sentido, uma das principais preocupações dos profissionais de projetos tem sido, especificamente, com a sua gestão e, em particular, com a efetividade do gerenciamento de riscos que se tornou mais evidente para a comunidade de gerenciamento de projetos, quando essa foi reconhecida como uma área de conhecimento, sendo a mais carente em termos gerenciais (RABECHINI JR.; CARVALHO, 2013).

Segundo o PMI (2013) no seu guia PMBOK, o gerenciamento de riscos de um projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. A gestão de riscos tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos, muitas vezes chamados de oportunidades e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.

Esses processos do gerenciamento de riscos atuam entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento. Cada um desses processos pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas, ou seja, de acordo com as necessidades do projeto.

O risco é uma condição ou um evento incerto que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos no objetivo do projeto, que podem interferir no escopo, cronograma, custo e qualidade. Além do mais um risco pode ter uma ou mais causas que se ocorrer pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que introduz a possibilidade de resultados negativos ou positivos, ainda as condições de riscos podem contribuir para o insucesso do projeto, como práticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de sistemas integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência de participantes externos, que são de difícil controle (PMI, 2013).

Um resumo dos processos de gestão de riscos do projeto pode ser elucidado como descrito a seguir:

Planejar o gerenciamento dos riscos – processo de definição de como conduzir as rotinas e atividades no gerenciamento de riscos do projeto;

Identificar os riscos – é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto, além de suas características;

Análise qualitativa dos riscos – processo de priorização dos riscos para evolução das análises ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto;

Análise quantitativa dos riscos – processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos preceitos gerais do projeto;

Planejar as respostas aos riscos – processo de desenvolvimento das ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças de acordo com os preceitos do projeto;

Monitorar e controlar os riscos – é o processo de implementação do plano de respostas aos riscos e acompanhamento dos mesmos que foram identificados. Também o monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia relativo ao tratamento dos riscos durante todo o projeto;

 Ilustração 4 - Resumo do gerenciamento dos riscos do projeto

Fonte: PMI (2013)

2.4. Planejamento de Riscos

Segundo SALLES JR. et al. (2010), uma das principais preocupações de um gestor de projetos e sua equipe em relação ao assunto deve acontecer logo no início das atividades e se refere ao planejamento do gerenciamento de riscos, que vem a ser uma breve reflexão inicial em como proceder com os riscos do projeto durante sua concepção e desenvolvimento.

O planejamento aplicado e bem claro aumenta a probabilidade de sucesso para os outros cinco processos de gerenciamento dos riscos.

Segundo o PMI (2013), o processo de planejar o gerenciamento dos riscos deve começar na concepção do projeto e ser concluído nas fases iniciais do planejamento do projeto. Esse processo pode ser dividido conforme a ilustração 4:

Ilustração 5 - Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Fonte: PMI (2013)

Segundo KERZNER (2009), o planejamento de risco é uma etapa da gestão de risco que trata a abordagem do processo e a implementação no projeto, sendo que cada uma dessas duas etapas é de grande importância para alcançar uma gestão eficaz dos riscos. Os primeiros esforços devem estabelecer o propósito e o objetivo, além de atribuir responsabilidades para cada área específica, identificar conhecimentos técnicos adicionais e necessários que descrevam o processo durante a avaliação das áreas a serem consideradas para definição da classificação de risco.

Algumas organizações que praticam o gerenciamento dos riscos em seus projetos, não executam corretamente ou até mesmo não aplicam o planejamento dos riscos dependendo do contexto em que o projeto está inserido em sua organização (AMARAL; MASCHIO, 2007). Também a pouca maturidade na área de gerenciamento de projetos pode causar a resistência ao planejamento de riscos (JUCÁ JÚNIOR et al., 2010; JULIO; PISCOPO, 2013).

 2.4.1. Identificação dos Riscos

Segundo o PMI (2013) o processo de identificação dos riscos é interativo e dinâmico, porque novos riscos surgem ou tornam-se conhecidos enquanto no ciclo de vida do projeto. A frequente iteração e os participantes de cada ciclo variam com a situação do projeto. As declarações de riscos devem consistir em garantir a capacidade de comparar o efeito relativo em um evento de risco com outros no mesmo projeto. O processo envolve a equipe de projeto de modo a desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade dos riscos e pelas ações associadas no que diz respeito as respostas aos riscos. As etapas que envolvem a identificação dos riscos são vistas conforme ilustração 5.

Ilustração 6 - Identificar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Fonte: PMI (2013)

São limitadores para a identificação dos riscos a complexidade das operações em uma cadeia de abastecimento, onde requer uma maior concentração de esforços e conhecimento de seus colaboradores e participantes da equipe de projeto para identificar os componentes mais críticos ao risco em seu processo produtivo e de fornecedores. Selecionar os riscos mais importantes nesta cadeia e avaliar em termos de ocorrência e potenciais consequências são regras definidas a identificação de riscos (TOMAS; ALCANTARA, 2013).

Segundo FERNANDES, BENETTI (2008), a maioria das pequenas e medias empresas efetuam a identificação de seus principais riscos que estão expostas de forma intuitiva e não seguem qualquer modelo em gerenciamento dos riscos, pois as práticas de gestão de risco relacionam-se com as crenças e atitudes de seus governantes, que por diversas vezes simplesmente ignoram um risco em particular.

Os riscos do projeto devem ser muito bem analisados em um nível de detalhe que permita ao avaliador a entender a potencial causa raiz, acredita-se que essa é uma maneira prática de lidar com a diversificada quantidade de riscos potenciais que ocorrem frequentemente (KERZNER, 2009).

Para KHORAKIAN (2014), a identificação dos riscos pode ser feita através de várias técnicas como uma lista de verificação, diagrama de causa e efeito, diagramas de influência e estudos de perigos e operação, porém uma lista de verificação de riscos estruturada de forma que reflita um esquema de classificação dos riscos, poderá contribuir em uma identificação simples, rápida e eficaz dos riscos. A lista de riscos deve ser dinâmica e sempre estar evoluindo durante o projeto com contribuições de vários especialistas funcionais e suas experiências, bem como os fatores de sucesso em projetos anteriores para incentivar os membros da equipe do projeto a considerar as questões menos óbvias e possíveis em novas fontes de risco.

De acordo com o PMI (2013), o “brainstorming” é uma técnica coletiva para geração do maior número possível de ideias, inicialmente sem censuras prévias para em seguida serem selecionadas as melhores. Tem como base a ideia de que uma equipe, livre de qualquer crítica inicial, gera mais ideias criativas do que um único indivíduo. Trata-se um método importante quando surge a necessidade de inovação, permitindo o desenvolvimento de pensamentos livres da predisposição da percepção e o surgimento de ideias inusitadas. O “brainstorming” pode substituir as entrevistas, economizando tempo no processo de identificação dos riscos. A reunião deve ser com todos os membros do projeto e não deve ser desconsiderado nenhum risco citado sem antes uma avaliação.

Também a opinião do especialista deve ser orientada aos riscos, pois elas podem auxiliar em encontrar os reais riscos temidos pela equipe ou os riscos antecipados pelos especialistas de cada área. As vantagens são na obtenção de diversas visões dos riscos, pois os especialistas muitas vezes com perfis diferentes, contribuem para diversos aspectos relacionados a identificação dos riscos e a facilidade para a sua aplicação no estudo. Dentre as desvantagens existe a necessidade de o gestor definir as perguntas de forma que não limite a especialista (PMI, 2013).

 2.4.2. Análise Qualitativa de Riscos

A análise qualitativa de risco é o processo de avaliação do impacto e probabilidade de riscos identificados, sendo que este processo prioriza riscos de acordo com os efeitos potenciais nos objetivos do projeto (BEZERRA, 2007).

Segundo KERZNER (2009) a medição é dada pela identificação do grau de exposição ao risco em que se encontra o projeto. A exposição ao risco é o produto de dois importantes fatores como a probabilidade de ocorrência do risco e seu impacto sobre o projeto. A probabilidade de ocorrência do risco pode ser obtida através da avaliação de dados históricos, ou pode ser simulada e estimada. Desta forma, a probabilidade pode ser classificada em:

- Baixa: probabilidade de ocorrência considerada pequena (menor que 20%);

- Média: probabilidade razoável de ocorrência do risco (entre 20 e 60%);

- Alta: o risco é iminente (acima de 60%).

O impacto deve ser classificado considerando a ocorrência de um evento com perdas inesperadas, de acordo com a ilustração 6 (Bezerra, 2007).

 Ilustração 7 - Gráfico de frequência x perdas esperadas/inesperadas

Fonte: BEZERRA (2007)

 O impacto pode ser classificado de acordo com o tipo da gravidade:

- Baixa: impacto do evento é irrelevante para o projeto, podendo ser facilmente resolvido;

- Média: impacto do evento é relevante para o projeto e necessita de um gerenciamento mais preciso. Pode prejudicar o resultado do projeto;

- Alta: impacto extremamente elevado e, no caso de não interferência imediata da equipe do projeto, os resultados serão comprometidos.

Através da matriz de probabilidade de ocorrência e impacto, são priorizados os riscos que, se ocorrerem, causarão o maior impacto ao projeto. Essa classificação dos riscos é com base na matriz vista na ilustração abaixo (Bezerra, 2007).

Ilustração 8 - Matriz impacto x probabilidade

Fonte: BEZERRA (2007)

Depois de mensurados o impacto e a probabilidade, avalia-se o grau de exposição ao risco, ou seja, com base na avaliação do impacto e da probabilidade de ocorrência dos riscos podemos definir o nível de risco através o gráfico abaixo:

Ilustração 9 – Matriz de risco - impacto x probabilidade

Fonte: BEZERRA (2007)

Para KERZNER (2009) a análise desses riscos pode levar-nos a uma tomada de decisão sobre as ações necessárias para melhor tratá-los, sempre equilibrando as finanças e a legitimidade do projeto.

 2.4.3. Análise Quantitativa de Riscos

O processo de análise quantitativa de risco tem o objetivo de analisar numericamente a probabilidade de cada risco e a respectiva consequência no projeto, assim como a abrangência do risco em geral ao projeto (Bezerra, 2007).

Análise quantitativa de risco geralmente acompanha a análise qualitativa de risco, requer a identificação de risco que uma vez qualificados, passa-se ao processo de se traduzir em números, a probabilidade de ocorrência de cada risco e analisar sobretudo financeiramente os impactos caso esses ocorram.

Algumas técnicas que podem ser utilizadas:

- Entrevistas – estas devem ser utilizadas para quantificar a probabilidade e consequências dos riscos nos objetivos do projeto.

- Análise da árvore de decisão – este tipo de análise é um diagrama que descreve uma decisão sob consideração e as implicações para escolha de uma ou outra das alternativas disponíveis. A árvore de decisão incorpora probabilidades de riscos e de custos de recompensas de cada caminho lógico dos eventos e decisões futuras. Resolvendo a árvore de decisão indica quais disposições ou decisões produzem os valores esperados maiores para uma tomada de decisão quando todas as implicações incertas, custos, recompensas e decisões subsequentes são quantificadas.

- Simulação – a simulação do projeto usa um modelo as incertezas especificadas que traduz em um nível detalhado para o impacto potencial delas nos objetivos, sendo que são expressos no nível do projeto total. A vantagem da utilização dessa simulação decorrerá do entendimento das probabilidades dos resultados específicos, da possibilidade de se testar variáveis direcionais no modelo e obtenção de relatórios claros e conclusivos.

 2.4.4. Planejamento de Respostas aos Riscos

Segundo o PMI (2013) existem várias estratégias para respostas aos riscos. A estratégia ou a variedade de estratégias com maior probabilidade de eficácia deve ser atribuída para cada risco. Ainda segundo BEZERRA (2007), o plano de resposta aos riscos é o processo de opções e contribui com ações sobre a ampliação de oportunidades e a redução de ameaças sobre o projeto. Existem quatro categorias estratégicas para prevenir os riscos que são:

- Mitigar - a mitigação busca reduzir a probabilidade e a consequência de diversos riscos a limites aceitáveis. Também pode ser vista como a implementação de um novo curso de ação, a adoção de processos menos complexos, a execução de um número maior de testes ou a escolha de um novo fornecedor que seja mais estável. Pode envolver condições de mudanças na probabilidade de ocorrência de risco e que este seja reduzido (BEZERRA, 2007).

- Eliminar – a eliminação de riscos inclui na alteração do plano de gerenciamento do projeto afim remover totalmente a ameaça. O gerente do projeto pode isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou alterar o objetivo que está em risco. A estratégia de evitar radicalmente é a suspensão total do projeto. Alguns riscos que aparecem no início do projeto podem ser evitados com o esclarecimento dos requisitos e obtenção das informações, melhorando a comunicação ou buscando conhecimentos especializados (PMI, 2013).

- Aceitar- Segundo KERZNER (2009) um gerente do projeto aceita quando ele sabe que o risco existe e fica ciente das possíveis consequências e o mesmo está disposto a esperar e aguardar o que acontece para tratá-lo. Segundo o PMI (2013) aceitar o risco significa entender suas consequências e conhecer a probabilidade, para então decidir não fazer nada. Se o risco ocorrer, a equipe do projeto poderá reagir, pois uma aceitação ativa de riscos pode incluir o desenvolvimento de um plano de contingência, já a aceitação passiva faz com que a equipe do projeto trate dos riscos à medida que ocorram. Sua forma mais usual compreende a criação de uma reserva para contingência, incluindo recursos financeiros, de tempo e recursos materiais.

- Transferir - A transferência do risco consiste em repassar o risco e suas consequências para terceiros, não eliminado o perigo, mas a responsabilidade se ocorrer e seu gerenciamento são transferidos. Como esta estratégia influencia no orçamento, deve-se incluir nas estimativas de custos. A transferência do risco pode se dar de várias formas, mas é mais eficaz no caso de riscos financeiros. Esse método de transferência do risco, terceirização, que repassa os riscos específicos para o fornecedor, dependendo da abrangência coberta pelo contrato. O fornecedor aceita a responsabilidade pelo custo da falha, que consequentemente tem o seu preço, ou seja, os contratados cobram por seus serviços e dependendo do tipo de contrato negociado, o custo pode ser bastante alto. Também outras formas de transferência abrangem as garantias, fianças e bonificações por desempenho (PMI, 2013).

Ainda conforme o PMI (2013), existem estratégias que devem ser tomadas para tratar riscos benéficos, conhecidos como oportunidades, onde três das quatros respostas são sugeridas para tratar de riscos com impactos potencialmente positivos sobre os objetivos do projeto. A quarta estratégia, aceitar, pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças como para riscos positivos ou oportunidades. As estratégias descritas abaixo são explorar, compartilhar, melhorar ou aceitar.

- Explorar – selecionada para riscos com impactos positivos quando a organização queira garantir a concretização da oportunidade. Ela procura eliminar a incerteza associada em um determinado risco benéfico, garantindo que a oportunidade realmente aconteça. Propor os recursos mais talentosos da organização para o projeto a fim de reduzir o tempo de conclusão ou para proporcionar um menor custo do que foi originalmente planejado, pode ser tomado como uma ótima resposta de exploração direta;

- Compartilhar – envolve a alocação integral ou parcial da oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de buscar a oportunidade para benefício do projeto. Exemplos incluem a formação de parcerias para o compartilhamento de riscos, equipes, empresas para fins especiais, as quais podem ser estabelecidas com a finalidade expressa de aproveitar a oportunidade de forma que todos os envolvidos se beneficiem das suas ações.

- Melhorar – é comumente usada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos de uma oportunidade. Identificar e maximizar as principais características desses riscos de impacto positivo pode aumentar a probabilidade de ocorrência. A adição de mais recursos a uma atividade para terminar mais cedo é um exemplo a ser tomado;

- Aceitar – aceitar uma oportunidade é desejar aproveitá-la caso ela ocorra, mas não persegui-la ativamente.

 2.4.5. Monitoramento e Controle dos Riscos

O monitoramento e controle do risco é o processo de identificar e de assegurar o controle do risco, monitorando seus resíduos e identificando novos riscos, também assegurando a execução do planejamento de riscos e avaliando sua eficiência na redução dos mesmos. É um processo contínuo no ciclo de vida do projeto devem ser monitorados da mesma forma que se monitora todo o projeto (BEZERRA, 2007).

De acordo com o PMI (2013), o monitoramento e controle de riscos é o acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante toda a vida do projeto.

Algumas técnicas para monitoramento dos riscos são adotadas, segundo o PMI (2013):

- Reavaliação dos ricos – consiste na identificação de novos riscos além da reavaliação dos riscos já existentes. As reavaliações dos riscos de um projeto devem ser realizadas regularmente;

- Auditorias de riscos – trata-se de auditorias que examinam e documentam a eficácia da resposta sobre o risco em evitar, transferir ou mitigar ocorrência do mesmo, bem como a eficácia do processo de gerenciamento do risco. Auditorias de risco são realizadas durante a execução do controle de risco do projeto.

- Análise das tendências e variações – as tendências da execução do projeto devem ser revisadas utilizando-se dos dados de desempenho. Métodos para análise das tendências e da variação no projeto podem ser utilizados para monitorar o desempenho geral de um projeto. Os resultados dessas análises podem prever possíveis desvios do projeto em relação ao término, ao custo alvo e ao cronograma.

- Medição do desempenho técnico – é uma técnica de medição que compara a realização técnica durante a execução do projeto com a planejada. Demonstração de desvios como a não funcionalidade planejada para um marco do projeto poderá ajudar a prever o grau de sucesso para manutenção do escopo do projeto.

- Análise das reservas – a análise das reservas compara a quantidade restante das reservas programadas para contingências com a quantidade restante de risco em algum momento do projeto, para determinar se a reserva resultante será adequada.

- Reuniões de andamento – revisões dos riscos do projeto devem ser agendadas regularmente. Um risco do projeto deve ser um item agendado em todas as reuniões da equipe de projeto. Classificação e a priorização do risco mudam durante a vida do projeto. Algumas dessas mudanças podem requerer análises de qualificação e quantificação novamente.

A importância do monitoramento e controle dos riscos poder envolver em uma escolha de estratégias alternativas, na execução de um outro plano ou em uma alternativa de contingência, adoção de ações corretivas e modificações no planejamento de gestão do projeto durante a execução do mesmo. Desse modo, estabelece-se um controle sobre os eventos que possam influenciar tanto negativamente como positivamente os objetivos do projeto (SOUZA; BARCAUÍ, 2014).

Qual o melhor momento para se realizar a identificação dos riscos em um projeto?

Como podemos identificar os riscos de um projeto?

Como identificar os riscos?

Quais são as 4 etapas na gestão de riscos em projetos?