Quais são as características da gestão de pessoas na organização contemporânea?

Somente os profissionais que conhecem e aplicam a Gestão Contemporânea conseguem gerar resultados saudáveis e duradouros para as organizações.

Onde terá nascido a base comportamental da função chamada gestão? Talvez nos primórdios da humanidade, quando apareceu a necessidade de organizar e conduzir pessoas para alcançar resultados comuns. Provavelmente aí, nesse momento, tenham sido criados os alicerces da estrutura que chamamos hoje de gestão.

Para o mundo contemporâneo, podemos dizer que a função básica de um sistema de gestão é a de transformar uma direção, um objetivo e uma meta em uma sequência de ações capazes de concretizar resultados. Esse sistema é composto, entre outras coisas, por políticas, processos, procedimentos, tecnologias, ferramentas de gestão, profissionais capacitados e capacitações contínuas.

Agora, uma obviedade que precisa ser citada: um sistema de gestão exige pessoas que saibam fazer gestão. Gestores são os profissionais que precisam transitar na organização, representando e concretizando o sistema que transforma os valores, a missão e a visão em resultados efetivos.

Falar em gestão contemporânea significa discorrer sobre uma gestão que serve em qualquer tempo. É um tipo de gestão que consegue acontecer em qualquer momento, diante de qualquer contexto. O contemporâneo é o tempo que representa o agora, o que significa dizermos que todos os tempos já foram contemporâneos e ainda o serão quando estiverem acontecendo. Então, uma gestão contemporânea é aquela que consegue transformar uma direção, um objetivo, uma meta, em uma sequência de ações capazes de concretizar resultados, independentemente do tempo e contexto que esteja acontecendo.

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Para que tal situação seja efetiva e mensurável, é necessário que o sistema de gestão seja estruturado de tal forma que os profissionais que atuam por meio dele possuam capacidades básicas para esse tipo de atuação. Citando algumas dessas capacidades, temos a de se comunicar (gerar ação comum), a de se autodesenvolver, a de conhecer contextos, a de analisar contextos, a de refletir, a de estruturar (pensar de forma organizada) e a de fazer o que precisa ser feito. Isso é básico para um profissional que deseje ser um gestor no tempo contemporâneo.

Cabe aqui dizer que capacidade e competência são coisas distintas, e que primeiro precisamos nos tornar capazes - ou seja, aptos a fazer algo em algum contexto - e, para isso, é necessário que façamos muitas e muitas operações mentais (aprendizagens) e simulações com aquilo que se quer aprender e dominar. Depois que temos esse banco de potencialidades de qualidade, quando aplicamos em alguma situação real e somos bem-sucedidos, então nos tornamos competentes naquilo, naquele cenário. Quando os cenários mudam (e sempre mudam), ainda não somos competentes neles, mas somos mais capazes e um pouco mais hábeis para lidar com eles.

No momento que sabemos nos comunicar, ou seja, falar e ouvir de tal forma que, nas interações, consigamos gerar as ações comuns necessárias para que os objetivos sejam alcançados; quando temos a condição de nos autodesenvolver, conhecendo o ser humano e profissionais que somos, com nossas capacidades e incapacidades, traçando os planos de ação necessários para nos tornarmos cada vez mais capazes; quando dominamos a lógica de como se conhece e analisa os contextos, compreendendo qualquer situação que esteja acontecendo, e, com isso, tendo a visão necessária para identificar as decisões mais assertivas a serem protagonizadas; quando sabemos refletir (pensar sobre o que pensamos e fazemos) e somos capazes de parametrizar dados e informações de forma estável, mesmo diante de situações complexas; e, se junto a todas as demais características, temos a capacidade de fazer o que precisa ser feito, somos capazes de assumir uma função de gestão em qualquer tempo.

A gestão contemporânea requer profissionais com essa estrutura básica de capacidades. Uma gestão para qualquer tempo requer profissionais capazes em qualquer tempo.

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