Quais são as principais estratégias de marketing internacional?

1.- Introdu��o

Segundo a Associa��o Brasileira de Franquias (ABF), desde 2001 o faturamento das franquias brasileiras tem crescido significativamente acima do PIB brasileiro. Em 2016, o setor faturou R$ 151 bilh�es- um crescimento de 8.3% sobre 2015 (ABF, 2017). No contexto mundial, o Brasil est� em sexto lugar em n�mero de franquias, com 142.593 unidades franqueadas, atr�s dos Estados Unidos (795.932 unidades), China (330.000), Jap�o (260.992), Coreia do Sul (194.199) e Filipinas (150.000). Em n�mero de redes de franquias, o Brasil ocupa a quarta coloca��o com 3.039 redes, atr�s apenas da China (4.500 redes), Coreia do Sul (4.288) e EUA (3.828 redes) (WFC, 2016).

A despeito do tamanho consider�vel e da import�ncia do setor de franquias para a economia brasileira, as redes brasileiras com opera��es no exterior ainda representam cerca de 5% do total, sendo 138 as redes de franquias brasileiras internacionalizadas dentro de um universo de 3.039 redes (Rocha et al., 2016; ABF, 2017). Em compara��o, no in�cio da d�cada de 1990, 20% das redes de franquias dos Estados Unidos j� operavam no exterior (McIntyre & Huszagh, 1995). Em 2016, as quatro maiores franquias americanas em n�mero de unidades apresentavam os seguintes percentuais de unidades fora dos EUA em rela��o ao n�mero total de unidades: a rede 7-Eleven com 85% das suas unidades no exterior; a rede McDonald�s com 47%; a rede Subway com 40%; e a rede Dunkin�Donuts com 28% (Entrepreneur, 2016).

Entre 2012 e 2014, dezesseis franquias brasileiras abriram opera��es no exterior, enquanto outras nove que estavam em apenas um pa�s encerraram suas atividades. Esses n�meros indicam um movimento de experimenta��o dessas empresas, algumas desistindo, enquanto outras buscam o caminho da internacionaliza��o (Rocha et al., 2014). As principais dificuldades apontadas pelas franquias brasileiras internacionalizadas s�o: a falta de conhecimento dos mercados externos; diferen�as culturais; barreiras operacionais e jur�dicas; e dificuldades na sele��o de franqueados (Rocha et al., 2014; Almeida, Lanfranchi & Melo, 2018). Um fator tamb�m importante � o desinteresse em expandir para o exterior, quando ainda existe um vasto mercado interno para conquistar (Khauaja, 2012).

Boa parte dos estudos sobre internacionaliza��o de redes de franquias focam-se em empresas origin�rias dos Estados Unidos, Europa ou �sia (Welsh et al., 2006; Deng, 2012; Grunhagen, Dant & Zhu, 2012; Merrilees, 2014). Ainda s�o poucos os estudos focados na realidade das franquias brasileiras como o de Dant, Perrigot e Cliquet (2008) e Grosse (2016). Assim, trazer novas perspectivas e testar conceitos com amostras de outros pa�ses permite complementar os achados de pesquisas anteriores (Roh, & Yoon, 2009; Jell-Ojobor & Windsperger, 2013; Dant & Gr�nhagen, 2014).

Este estudo partiu de um modelo desenvolvido para franquias chinesas (Deng, 2012), procurando analisar criticamente sua adequa��o � realidade brasileira no que tange aos fatores antecedentes do processo, ou seja, as raz�es pelas quais franquias brasileiras internacionalizam suas opera��es. Al�m disso, analisa o papel do marketing internacional nesse processo, especificamente em termos do grau de adapta��o e padroniza��o do composto de marketing para uma melhor atua��o nos mercados-alvo. O marketing internacional � respons�vel por identificar, mensurar e prospectar oportunidades no ambiente externo, orientando a empresa quanto a seu posicionamento, segmenta��o de mercado e programa de marketing (Cavusgil, Knight & Reisemberger, 2014).

Para tanto, foi conduzida uma pesquisa qualitativa explorat�ria utilizando o m�todo estudo de casos com tr�s grandes redes de franquias brasileiras do setor de vestu�rio com bastante experi�ncia internacional. A primeira com 20 anos no exterior e opera em quatro pa�ses, a segunda com doze anos no exterior e exporta opera em 31 pa�ses, e a terceira com doze anos no exterior e opera��o em tr�s pa�ses.

2.- Revis�o Te�rica

2.1 Fatores antecedentes da internacionaliza��o das empresas

As duas principais correntes te�ricas que explicam as motiva��es para a internacionaliza��o das empresas, sendo elas franquias ou n�o, possuem como base a perspectiva econ�mica e a comportamental. A corrente econ�mica enfatiza a tomada de decis�es racionais com o objetivo de maximizar os retornos econ�micos da empreitada. A perspectiva baseada em crit�rios comportamentais enfoca as atitudes, percep��es e comportamentos dos tomadores de decis�o sobre onde expandir e como faz�-lo com o objetivo de minimizar riscos (Carneiro & Dib, 2007).

Os fatores econ�micos que influenciam as organiza��es a entrar em mercados internacionais incluem desenvolvimento organizacional, busca por expans�o, curva de aprendizagem (Wiedershein-Paul, Olson & Welch, 1978; Welch, 1990), disponibilidade de recursos financeiros (Doherty, 2007), o grau de maturidade e conhecimento (Welch, 1990), experi�ncia da equipe gerencial (Mariz-Perez & Garcia-Alvarez, 2009; Welch, 1990), e a estabilidade pol�tica e econ�mica no mercado estrangeiro (Hackett, 1976; Hutchinson et al., 2007). As press�es competitivas e a satura��o do mercado dom�stico devem tamb�m ser inclu�das como fatores econ�micos motivadores da internacionaliza��o (Eroglu, 1992; Welch, 1990; Doherty, 2007). Considerando as motiva��es de cunho comportamental, Eroglu (1992) cita toler�ncia ao risco pela alta administra��o, percep��o de vantagem competitiva da firma, e a influ�ncia de agentes externos. Outros fatores facilitadores seriam a vis�o global ou mentalidade global da empresa, a personalidade empreendedora e o relacionamento pessoal dos executivos com mercados estrangeiros (Hutchinson et al., 2007). Diversos estudos mostram a influ�ncia significativa das atitudes da alta administra��o na decis�o de internacionalizar (Bilkey & Tesar, 1977; Cavusgil & Nevin, 1981; Wiedersheim-Paul et al., 1978). Como fatores do ambiente externo, Hutchinson et al. (2007) apontam contatos de neg�cios em mercados estrangeiros, suporte governamental, e decis�o de responder a oportunidades em mercados estrangeiros.

Fatores como governan�a, pol�tica favor�vel, clima de neg�cios do pa�s, regulamentos de entrada, impostos e infraestrutura de comunica��es foram apresentados como impulsionadores para a decis�o de expandir franquias americanas no exterior (Hoffman et al, 2016). No contexto brasileiro, Steinbruch et al (2016) apresentaram os fatores determinantes para internacionaliza��o como: custo, controle, baixo risco, baixa dist�ncia cultural, dist�ncia geogr�fica, velocidade de internacionaliza��o e tempo total de viagem, experi�ncia multinacional da firma, atratividade do mercado, incentivos de entidades brasileiras, escolha do parceiro certo e retorno da opera��o.

2.2 O processo de internacionaliza��o das franqu�as

Seguindo a l�gica do processo gradual de internacionaliza��o do modelo de Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977; 2009), mesmo franqueadores no mercado dom�stico nem sempre escolhem a franquia como modo de entrada; por vezes, entram no mercado estrangeiro com outra estrat�gia (exporta��o, por exemplo) e s� posteriormente, ap�s melhor compreens�o do mercado, estabelecem franquias (Welch, 1990). O processo de internacionaliza��o de empresas brasileiras tem mostrado pontos de similaridades como o processo gradual e sequencial de internacionaliza��o, a escolha primeiramente por pa�ses com menor dist�ncia ps�quica e principalmente a influ�ncia de relacionamentos no processo de internacionaliza��o (Hilal & Hemais, 2003).

Assim, a experi�ncia gerencial � importante para a internacionaliza��o. A experi�ncia em franquias � importante para um bom desempenho no emprego desse modo de entrada, na medida que os franqueadores possuem experi�ncia para selecionar os agentes adequados, diminuindo riscos e maximizando as chances de sucesso nas investidas internacionais (Baena & Cervino, 2012; Elango, 2007; Quinn & Doherty, 2000). As empresas franqueadoras com mais experi�ncia, conhecimento da ind�stria e hist�rico de bom desempenho chamam mais a aten��o dos potenciais franqueados, uma vez que gozam de resultados comprovados e reputa��o positiva acumulada (Baena & Cervino, 2012).

O conceito do sistema de franquias permite que o neg�cio seja adaptado a diferentes culturas e ambientes. Em mercados emergentes, por exemplo, esse sistema oferece suporte e vantagens competitivas a investidores locais, muitas vezes sem hist�rico de empreendedorismo, por meio de utiliza��o de produtos bem-sucedidos e de marcas reconhecidas (Khauaja, 2012).

No entanto, existem desafios. Apesar da tend�ncia de globaliza��o dos valores culturais, h� a necessidade, em maior ou menor grau, de familiarizar consumidores de mercados locais com certos produtos e servi�os franqueados (Justis & Judd, 1989). Os franqueadores internacionais devem familiarizar-se com os h�bitos, cultura e forma de fazer neg�cios (c�digos de �tica, leis, la�os de confian�a) de outros pa�ses; os franqueados locais podem ajudar muito nesse aprendizado (Khauaja, 2012).

Neste mesmo sentido, um estudo realizado com redes de franquias estrangeiras e franquias dom�sticas que atuam no Brasil demostrou que as franquias estrangeiras possuem maior taxa de investimento, menor capacidade de controle, maior taxa de manuten��o do que as redes de franquias brasileiras, principalmente por conta das dist�ncias culturais e necessidades de adapta��es, enquanto as franquias dom�sticas apresentam maior capacidade de crescimento no mercado brasileiro, justamente por ser menos custosa a expans�o no mercado local. Estes resultados demostram que franquias estrangeiras, mesmo possuindo forte prest�gio e reputa��o internacional, possuem a necessidade de adaptar o modelo e compreender de forma profunda o contexto e as necessidades do mercado local (Isaac et al, 2018).Buscando compreender de forma abrangente o processo decis�rio de internacionaliza��o de franquias de mercados emergentes, especificamente, franquias chinesas, Deng (2012) realizou an�lise de conte�do em 121 artigos publicados entre 1991 e 2010 sobre franquias internacionalizadas da China. Nesse estudo, buscou tr�s categorias de an�lise que pudessem embasar um modelo de pesquisa que refletisse a internacionaliza��o: antecedentes, processos e resultados. Os fatores que antecedem a decis�o de internacionalizar foram apresentados em dois n�veis, internos e externos. Os fatores internos da organiza��o s�o o tipo e tamanho da empresa, seus recursos e capacidades, a participa��o em redes de neg�cios na China, o grau de exporta��o da empresa, assim como a experi�ncia e orienta��o internacionais da alta ger�ncia.

Al�m dos fatores internos, Deng (2012) elencou antecedentes ligados a aspectos externos, tanto relacionados ao mercado local quanto internacional, buscando refletir o processo decis�rio sob perspectiva de an�lise da estrutura da ind�stria (posi��o relativa da empresa, orienta��o do setor para a internacionaliza��o, n�vel de competi��o, satura��o e guerras de pre�o no mercado dom�stico); sob perspectiva de transa��o, como a sali�ncia do projeto, investimentos de alto versus baixo perfil, e a busca por ativos estrat�gicos ou mercadol�gicos; e, sob o tema de antecedentes institucionais, elencando os fatores institucionais negativos do pa�s de origem e positivos do pa�s-alvo (considerando o papel do governo), fatores culturais e informais, ressaltando a import�ncia da proximidade cultural. O autor prop�s um modelo a ser testado em outros mercados emergentes.

2.3 Internacionaliza��o das franquias brasileiras

A internacionaliza��o das franquias brasileiras representa um fen�meno mais recente se comparada � experi�ncia de pa�ses europeus e norte-americanos. O tempo m�dio de experi�ncia dos franqueadores brasileiros no exterior � de oito anos, enquanto as franquias estrangerias presentes no Brasil t�m em m�dia 24 anos de viv�ncia internacional (Rocha et al., 2016). Desde 2010, a internacionaliza��o das franquias brasileiras tem crescido, apesar da maioria das redes ainda atuar em est�gio experimental, com baixo comprometimento financeiro e em poucos mercados (Rocha et al., 2016). O modo de entrada dos franqueadores brasileiros n�o necessariamente se d� por meio de franchising, podendo ser via exporta��o direta ou indireta. Seguindo os preceitos da Escola de Uppsala, as empresas posteriormente adotam modelos de investimento direto (Khauaja, 2012).

A maioria das franquias brasileiras primeiro desenvolvem vantagens competitivas no mercado dom�stico, e s� depois de muitos anos acumulando recursos e compet�ncias, aventuram-se nos mercados externos. Os primeiros mercados-alvo costumam ser pa�ses pr�ximos tanto geograficamente como em aspectos como cultura, l�ngua, religi�o, n�vel educacional e aspectos administrativos e econ�micos, como forma de reduzir riscos (Cyrino et al., 2010). Segundo dados da ABF (2016), as marcas franqueadoras brasileiras com presen�a no exterior concentram-se principalmente nos Estados Unidos (49 marcas) e Portugal (26 marcas), e em pa�ses latino-americanos como Bol�via (14 marcas), Col�mbia (13), Argentina e M�xico (12 marcas), al�m de Chile, Uruguai e Angola, (11 marcas). Com exce��o dos Estados Unidos, percebe-se que este movimento privilegia pa�ses com maior proximidade lingu�stica ou geogr�fica.

Segundo Marques et al (2005), os fatores econ�micos que impulsionam as franquias brasileiras ao processo de internacionaliza��o incluem oportunidades de nicho de mercado no exterior, o tamanho do mercado e a renda da popula��o, objetivos organizacionais expansionistas, a obten��o de economias de escala, condi��es pol�tico-legais do mercado de destino, a expans�o internacional de concorrentes, oportunidades limitadas de expans�o no Brasil, e a entrada de competidores internacionais. Os principais fatores comportamentais s�o fortalecer a imagem da empresa/marca, o interesse de parte de empreendedores internacionais, desejo pessoal da alta ger�ncia, e proximidade cultural com o pa�s de destino (Marques et al., 2005).

Algumas redes de franquias do Brasil partem para o exterior com baixo grau de profissionaliza��o, sem muito crit�rio na sele��o de parceiros, apenas reagindo a oportunidades. Isso evidencia a necessidade de planejar a expans�o, estabelecendo estruturas organizacionais e modelos de neg�cios adequados (Rocha et al., 2016; Khauaja, 2012). O ac�mulo de recursos em termos de talento gerencial e experi�ncia como franqueador deve ser alinhado a um modelo mental dos dirigentes caracterizado por vis�o global, foco no longo prazo, proatividade e busca de conhecimentos dos mercados externos (Khauaja, 2012; Bretas, Galetti & Rocha, 2019).

As caracter�sticas dos pa�ses onde as redes de franquias brasileiras possuem opera��o no exterior, como confian�a e facilidade em fazer neg�cios, s�o os principais motivadores para o sucesso da opera��o (Melo et al. 2015), bem como as estrat�gias de marketing adotadas.

2.4 Estrat�gia de Marketing Internacional

Define-se marketing internacional como a identifica��o e mensura��o de oportunidades em mercados estrangeiros, satisfazendo necessidades dos consumidores globais melhor que a concorr�ncia, seja ela dom�stica ou internacional (Terpstra & Sarathy, 2000). Quando uma firma se decide pela internacionaliza��o, sua estrat�gia de marketing internacional engloba a defini��o de um plano de a��o para os mercados estrangeiros que servir� de guia para decis�es sobre o posicionamento da empresa e de seus produtos ou servi�os, visando atender as necessidades dos segmentos-alvo de consumidores naqueles mercados e garantir um bom desempenho no mercado estrangeiro. As estrat�gias de marketing internacional variam de acordo com a escolha entre adaptar e padronizar os elementos do programa de marketing (branding, produto, pre�o, distribui��o e comunica��o de marketing) em cada pa�s de destino (Ghauri & Cateora, 2010; Cavusgil et al., 2014).

Adaptar o programa de marketing internacional implica desenvolver novos produtos e servi�os ou introduzir modifica��es nos produtos, pre�os, distribui��o ou comunica��o atuais, considerando as demandas e caracter�sticas espec�ficas do mercado estrangeiro para alcan�ar maior aceita��o pelos clientes (Douglas & Craig, 1989; Zou & Cavusgil, 2002). A adapta��o � vista como particularmente �til quando os gestores de marketing internacional consideram priorit�rio atender as especificidades locais (Cavusgil et al., 2014). Organiza��es com estrat�gias locais adaptam e realizam suas a��es, desde o desenvolvimento at� o posicionamento do produto, de acordo com as necessidades locais (Yip, 1995). A escolha por este tipo de estrat�gia depende tamb�m da capacidade local de gerir alguns aspectos importantes da opera��o, pois em caso de pa�ses menos desenvolvidos h� uma escassez de recursos humanos qualificados capazes de gerir �reas estrat�gicas (Douglas e Craig, 2011).

J� uma abordagem baseada na padroniza��o implica em que a empresa mantenha uniformes os componentes do programa de marketing em diferentes regi�es do globo, visando o aumento de vendas no mercado internacional quando e onde o consumidor deseja o produto original e o mesmo posicionamento da marca internacional (Cavusgil et al., 2014). A padroniza��o cria uma imagem consistente do produto nos diferentes mercados em que a empresa atua. Tamb�m contribui para a redu��o dos custos de produ��o e para a formula��o e implementa��o de um �nico plano de marketing (Keegan, 2005; Szymanski, Bharadwaj & Varadarajan, 1993). Por�m, essa postura impossibilita atender a necessidades mais espec�ficas do mercado (Zou e Cavusgil, 2002). Douglas e Craig (2011) explicam que a estrat�gia de marketing global � mais comum em setores como o de luxo, moda e de microprocessadores, nos quais a concorr�ncia � global e se pode vender o mesmo produto no mundo todo.

No processo de internacionaliza��o, os gestores muitas vezes precisam encontrar o equil�brio ideal entre a integra��o global das atividades da cadeia de valor da empresa, para tirar m�ximo proveito das similaridades entre pa�ses, e a reatividade local para atender �s necessidades espec�ficas dos consumidores de cada pa�s. Essa busca de equil�brio necessariamente afeta as decis�es sobre padroniza��o e adapta��o dos elementos do programa de marketing internacional (Cavusgil et al., 2014).

Uma cr�tica que se faz � estrat�gia de padroniza��o global dos produtos � que isso pode alienar poss�veis clientes e deixar os funcion�rios insens�veis �s necessidades dos diferentes tipos de clientes (Vrontis, 2003). Para Douglas e Craig (2011), as diversidades das condi��es de mercado, entre as quais se destacam a heterogeneidade dos consumidores, a competi��o e as diferentes condi��es de infraestrutura, tornam impratic�vel uma estrat�gia de marketing global padronizada. As empresas podem desenvolver uma estrat�gia de marketing semiglobal - uma mistura de a��es padronizadas e adaptadas para o mercado, envolvendo diferentes direcionamentos conforme a localidade, resultando em uma maior autonomia a n�vel local (Douglas & Craig, 2011). A equipe de marketing de organiza��es semiglobais deve identificar pa�ses e grupos de consumidores com caracter�sticas homog�neas e, a partir disso, segmentar os grupos, posicionar o produto de acordo com cada segmento, decidir as estrat�gias do composto de marketing e quais atividades ser�o adaptadas ou padronizadas, atendendo �s necessidades locais e buscando tamb�m a redu��o de custos (Cavusgil et al, 2012).

Segundo Pralahad e Doz (1981), decis�es relativas aos elementos “n�o produto” (a��es de distribui��o, precifica��o e vendas) do programa de marketing internacional precisam ser alteradas constantemente para acompanhar o comportamento dos mercados estrangeiros com mais efici�ncia e velocidade, exigindo maior n�vel de adapta��o. Enquanto as decis�es relacionadas a “produto” (caracter�sticas do produto, nome da marca e posicionamento do produto) caracterizam-se por maior n�vel de padroniza��o (�zsomer, Bodur & Cavusgil, 1991).

Merrilees (2014) identifica como um dos gaps na literatura sobre internacionaliza��o de franquias a influ�ncia das estrat�gias internacionais de marketing e de branding no processo, especialmente porque a marca � um dos componentes mais cr�ticos dos sistemas de franchising.

O apelo da marca representa uma vantagem significativa oferecida aos potenciais franqueadores (Roh & Yoon, 2009; Merrilees & Frazer, 2013; Merrilees, 2014). Em geral, o franchising enfatiza uma estrat�gia de marketing internacional padronizada, com produtos e marcas fortes e globalizados. Por�m, isso n�o implica em uniformidade total, visto que os franqueadores podem, at� certo ponto, adaptar as ofertas a gostos e necessidades locais (Cavusgil et al., 2014).

No entanto, gerenciar eficazmente esse aspecto apresenta um grande desafio para os franqueadores, na medida em que a responsabilidade por desenvolver, gerenciar e sustentar o valor de uma marca de sucesso � compartilhada por todas as partes envolvidas no acordo de franquia, sem que nenhuma delas tenha o controle completo do processo de gest�o. Essa codepend�ncia sugere que o sucesso das atividades de branding das franquias deve ser bem coordenado e integrado, com responsabilidades bem definidas e supervisionadas entre as partes (Pitt, Napoli & Van der Merwee, 2003).

Assim, uma decis�o importante dentro da estrat�gia de marketing internacional das franquias envolve a concentra��o e coordena��o das atividades de marketing (Birkinshaw & Morrison, 1995; Yip, 1995). A concentra��o ocorre quando as atividades marketing (desenvolvimento de campanha promocional, decis�o sobre pre�os, atividades de distribui��o e servi�os p�s-venda) est�o concentradas em alguns pa�ses onde elas podem ser realizadas de forma mais eficiente e com maior sinergia. J� a coordena��o das atividades de marketing refere-se ao planejamento e execu��o de forma interdependente e em escala global das atividades em diferentes pa�ses (Zou & Casvusgil, 2002).

3. Modelo Conceitual

O modelo conceitual desenvolvido, conforme a Figura 1, apresenta tr�s categorias de investiga��o do processo de internacionaliza��o das franquias brasileiras: os fatores internos e externos que antecedem o processo de internacionaliza��o, as decis�es sobre a estrat�gia de marketing internacional adotada durante esse processo (padroniza��o ou adapta��o) e o resultado da internacionaliza��o, entendido como a performance da franquia no mercado global (n�mero de pa�ses onde atua, n�mero de unidades franqueadas no exterior e anos de internacionaliza��o).

A partir do modelo de Deng (2012), que evidencia os antecedentes, os fatores que antecedem a decis�o da internacionaliza��o foram classificados entre fatores internos (relativos � capacidade interna da empresa) e externos (relativos ao contexto da ind�stria).

Na Figura 1, utilizou-se como fatores internos: o tamanho da empresa; recursos e capacidades para a internacionaliza��o; a estrutura da rede de neg�cios no exterior; a intensidade das exporta��es; o tipo de orienta��o e experi�ncia internacional da empresa; a experi�ncia internacional dos gestores; o bom relacionamento pessoal dos altos executivos com mercados estrangeiros; a busca de fortalecer a imagem da empresa como multinacional; e a busca de incremento de vendas e lucros. J� como fatores externos: o n�vel de satura��o do mercado dom�stico; o contexto global da ind�stria (tamanho da concorr�ncia, tamanho do mercado alvo, crescimento); a forma como s�o realizadas as negocia��es internacionais pelo pa�s; o contexto institucional do mercado externo; e as caracter�sticas socioculturais do mercado externo.

Assim, este estudo apresenta as seguintes proposi��es:

P1. Os fatores internos exercem influ�ncia na decis�o de internacionalizar para franquias brasileiras

P2. Os fatores externos exercem influ�ncia na decis�o de internacionalizar para franquias brasileiras.

Outra categoria refletida no modelo da Figura 1 � a estrat�gia de marketing internacional adotada pela empresa, ou seja, se lan�a m�o da adapta��o de elementos do composto de marketing (produto, pre�o, comunica��o, promo��o de vendas, distribui��o) � realidade de cada pa�s de destino, ou da padroniza��o desses elementos a partir do pa�s de origem da franquia. Por meio da investiga��o desse ponto, busca-se compreender se a estrat�gia de marketing internacional adotada (padroniza��o, adapta��o ou equil�brio entre as duas) influencia na performanceinternacional (Rocha & Silva, 2011). Sendo assim, desenharam-se as seguintes proposi��es:

P3. Um maior grau de padroniza��o de itens relacionados a “produto” (produto, comunica��o e marca) pode conduzir a uma maior performance internacional.

P4. Um maior grau de adapta��o de itens relacionados a “n�o produto” (pre�o, distribui��o) pode conduzir a uma maior performance internacional.

O modelo conceitual apresentado ser� testado na parte emp�rica deste artigo.

4. Metodologia

A pesquisa emp�rica baseou-se em uma abordagem qualitativa explorat�ria – um estudo de caso m�ltiplo. O m�todo estudo de caso (�nico ou m�ltiplo) foca-se em um fen�meno espec�fico no tempo e espa�o, considerando um contexto delineado por vari�veis a serem investigadas (Lee, 1989; Johansson, 2003). Na �rea de gest�o internacional � adequado optar por esse tipo de abordagem por se tratar de fen�menos complexos, com muitas vari�veis dif�ceis de reconhecer por abordagens quantitativas (Yin,1989; Yin 2013; Carneiro & Dib, 2007). Sendo o tema internacionaliza��o de franquias caracterizado por processos complexos, a abordagem qualitativa facilita interpreta��es ricas para o fen�meno.

Como corpus de pesquisa, foram selecionadas tr�s grandes redes de franquias brasileiras do setor de vestu�rio atuantes em �mbito internacional h� mais de 12 anos, indicando aquisi��o de conhecimento e experi�ncia nesse tipo de opera��o, tendo a empresa A vinte anos no exterior. A escolha de empresas do mesmo setor visou a facilitar a compara��o dos dados da pesquisa de campo. O setor de vestu�rio foi selecionado por ser um dos mais competitivos dentro do universo das franquias brasileiras, correspondendo a cerca de 12% das marcas internacionalizadas (ABF, 2017). Foram coletadas informa��es sobre o hist�rico das redes de franquias participantes para ajudar a esclarecer a influ�ncia dos antecedentes da internacionaliza��o em cada caso.

O instrumento para a pesquisa de campo foi a entrevista em profundidade. Entrevistas s�o �teis para que o pesquisador acesse informa��es dos entrevistados, inclusive hist�ricas, que n�o podem ser diretamente observadas ou investigadas por meio de question�rios (Godoi, 2006). As entrevistas seguiram um roteiro semiestruturado, com dois blocos tem�ticos criados com base na teoria e relacionados aos objetivos desse trabalho. Os blocos tem�ticos foram discutidos e validados com tr�s doutores estudiosos da �rea.

As entrevistas demoraram, em m�dia, 43 minutos. Foram entrevistados quatro executivos com alto envolvimento no processo de internacionaliza��o. As entrevistas foram gravadas e depois transcritas. A an�lise de conte�do baseou-se na explora��o, descri��o e interpreta��o das caracter�sticas do texto (conte�do sem�ntico das mensagens) para obter indicadores que permitissem a categoriza��o das mensagens, segundo os passos propostos por Bardin (2007).

Na se��o seguinte os resultados da investiga��o s�o expostos e analisados.

5. An�lise dos resultados

Esta se��o apresenta tr�s estudos de caso desenvolvidos junto a redes de franquias brasileiras do setor de Vestu�rio.

5.1 Empresa A

A empresa A foi criada em 1966 com o intuito de se tornar refer�ncia em moda �ntima no Brasil. Em 2005, a empresa iniciou opera��es por meio do modelo de franquias e tamb�m o processo de internacionaliza��o por meio de exporta��o. Em 2015, a empresa contava com 138 opera��es de varejo franqueadas no territ�rio nacional e presen�a em 3 pa�ses estrangeiros com 5 unidades franqueadas. Na �ltima d�cada, passou por uma grande evolu��o, por conta de investimentos e aplica��o de t�cnicas inovadoras de produ��o e de desenvolvimento de produtos, tornando seus produtos mais fashion para atender aos novos requisitos da ind�stria de moda �ntima.

As entrevistas foram realizadas com duas profissionais de �reas-chave no processo de internacionaliza��o, que ocupam os cargos de Gerente de Vendas, e Assistente de Exporta��o, denominados Entrevistada 1 (E1) e Entrevistada 2 (E).

5.1.1 Antecedentes da internacionaliza��o

Na opini�o das duas entrevistadas, os antecedentes cr�ticos do processo de internacionaliza��o foram internos � empresa (recursos e capacita��es) e externos (competi��o na ind�stria, intensidade das exporta��es, relacionamentos pessoais dos fundadores em mercados externos, boa aceita��o dos produtos fora do Brasil). Segundo E1, como a Empresa A � “uma das l�deres no mercado dom�stico, temos experi�ncia e know-how sobre o que � necess�rio para atuar adequadamente neste setor”.

A entrevistada E1 ressaltou a import�ncia dos recursos financeiros para viabilizar a empreitada internacional: “A internacionaliza��o exigiu bastante recursos e capacita��es da empresa, no sentido de que � necess�rio investir dinheiro para ter pessoas que desenvolvam a estrutura operacional para as atividades internacionais”. Tais recursos e capacita��es s�o tamb�m essenciais para o esfor�o de constru��o da marca na mente dos consumidores nos mercados externos.

Com rela��o � competi��o na ind�stria, foi devido a ela que a Empresa A construiu um portf�lio de produtos de alta qualidade, com base em desenvolvimento de processos e opera��es que permitiram a entrega de maior qualidade e valor percebido aos consumidores, em compara��o com as empresas do mercado dom�stico.

Al�m desses, outros antecedentes mencionados foram a rede de relacionamentos pessoais dos executivos em mercados estrangeiros, que facilitaram a entrada em certos mercados, e a receptividade percebida no mercado externo para os produtos brasileiros: “Muitas empresas de lingerie exportavam naquela �poca, e n�s n�o quer�amos ficar atr�s deles.” A Empresa A iniciou suas atividades no mercado internacional exportando produtos: “Esse modo de entrada foi decisivo pelo fato de que n�o exigiu investimentos iniciais significativos”.

Quanto �s dificuldades enfrentadas pela Empresa A no processo, as entrevistadas afirmaram que a empresa precisa investir tempo e esfor�os significativos na sele��o de parceiros comprometidos com a constru��o da marca em longo prazo, evitando a perda de tempo, recursos e oportunidades para ambas as partes. Nas palavras da entrevistada E1: “O comprometimento exigido para construir uma marca na mente dos consumidores � bastante alto, e por mais que este t�pico seja mencionado no in�cio das atividades e negocia��es, manter o comprometimento em alto grau por longo per�odo de tempo tem se mostrado muito, mas muito dif�cil mesmo”. � importante alinhar expectativas com rela��o ao per�odo de retorno do investimento realizado para a empreitada. Uma vis�o m�ope e de curto prazo, frequentemente encontrada, pode aumentar o conflito entre franqueador e franqueado.

A entrevistada E1 sugeriu um programa de capacita��o para conscientizar os franqueados a investir adequadamente na constru��o da marca. Outro fator importante � treinar os franqueados em termos de conhecimentos t�cnicos, operacionais e de mercado, incluindo branding e marketing. Para E1: “A capacita��o � um fator-chave nesta quest�o e a empresa buscou trabalhar com iniciativas educacionais para capacitar e prover o suporte necess�rio e esperado por parte dos parceiros. Contudo, mesmo com nossa disponibilidade e foco para fazer tudo isso dar certo, � muito dif�cil encontrar parceiros que queiram se engajar nestas atividades por prazo de tempo maior do que o curto prazo”.

Estes apontamentos oferecem insights e recomenda��es importantes para os gestores que pensam em internacionalizar suas opera��es. Os fatores internos (capacidade de opera��o e recursos) foram apontados como fatores essenciais aos interessados em investir no exterior. O forte relacionamento com o mercado de interesse e conhecimento sobre o interesse do mercado no produto que ser� oferecido, foram os fatores externos apontados pelos entrevistados.

5.1.2 Estrat�gia de Marketing Internacional

A empresa A busca atuar com um composto de marketing padronizado no exterior, mas precisou realizar adapta��es em seus produtos, pois o corpo feminino muda consideravelmente de pa�s para pa�s, e essa diferen�a de medidas corporais gera a necessidade de adapta��o dos produtos. Adapta��es em outras estrat�gias de marketing n�o foram realizadas, mas segundo a entrevistada E2, deveriam ser formuladas especialmente para cada mercado-destino: “(...)isso exige de n�s mais esfor�o para compreender particularidades de mercados locais estrangeiros. Por mais que a gente tenha bastante conhecimento e know- how sobre o mercado brasileiro de lingerie, cada mercado possui caracter�sticas �nicas”.

Contudo, as decis�es estrat�gicas s�o tomadas no Brasil pela equipe brasileira, com centraliza��o e alto grau de controle de como seriam executadas as t�ticas de marketing, nem sempre atendendo a necessidades espec�ficas deste ou daquele mercado. Os franqueados at� participam da formula��o das estrat�gias, mas de forma limitada por meio do fornecimento de informa��es diversas; as decis�es s�o tomadas pela equipe brasileira, enquanto cada pa�s cuida da execu��o das a��es de marketing.

Segundo E2, o suporte que recebem do departamento de marketing para a expans�o internacional � limitado � estrat�gia de comunica��o, que utiliza Gisele B�ndchen como garota-propaganda em n�vel global - o que facilitou um pouco o reconhecimento da marca em outros mercados.

Com rela��o ao pre�o, a empresa A enfrenta dificuldade de se posicionar com pre�o premium e devido � resist�ncia de alguns franqueados estrangeiros. A falta de conhecimento da marca exige que se utilizem pre�os mais competitivos fora do Brasil.

A empresa A busca atuar de forma padronizada, mas precisa adequar seus produtos e pre�os ao mercado local. Em certos casos, existe, inclusive, transfer�ncia reversa de conhecimento: “(...)trabalhos com l�deres de desenvolvimento de produto e de linha de produ��o s�o feitos no Brasil para que absorvam os conhecimentos adquiridos em mercados internacionais, com o objetivo de aprimorar os produtos vendidos no Brasil”, afirmou E2

Da mesma forma, cada pa�s exige uma estrat�gia de distribui��o definida em fun��o da infraestrutura existente e das melhores pr�ticas realizadas por outros varejistas da mesma ind�stria, sempre considerando o conhecimento dos parceiros locais.

A Empresa A precisa tanto educar os poss�veis parceiros sobre o valor das t�cnicas e ferramentas de marketing, quanto aprender com os franqueados sobre a cultura local, e construir a melhor estrat�gia de marketing em conjunto com os parceiros locais.

5.2 Empresa B

A empresa B foi pioneira na �rea de vestu�rio no Sul do Brasil. Em 1993, iniciaram as atividades de franquia no setor de varejo. Hoje a Empresa B possui cinco marcas em seu portf�lio, milhares de pontos de venda no Brasil, 11 unidades produtivas, dois centros de distribui��o e um centro administrativo em S�o Paulo. Ao todo, s�o 826 lojas no Brasil e no exterior, sendo 79 lojas pr�prias e 730 franqueadas no Brasil, 18.259 pontos de venda multimarcas e 4 lojas online. O in�cio das opera��es internacionais foi em 1997 com a abertura de uma loja franqueada no Paraguai. No �mbito internacional, s�o mais de vinte anos de experi�ncia internacional, e a empresa possui 19 lojas franqueadas no Uruguai, Paraguai, Venezuela e Bol�via.

Para este artigo, foi realizada entrevista com um dos principais executivos envolvidos no processo de internacionaliza��o, que ocupa o cargo de Gerente de Mercados Internacionais.

5.2.1 Antecedentes da internacionaliza��o

Como antecedentes cr�ticos do processo de internacionaliza��o relacionados � Empresa B, foram considerados internos � empresa (aumentar as vendas e lucros) e externos (conhecimento do mercado, concorr�ncia e competitividade no ambiente internacional). Nas palavras do entrevistado, a perspectiva econ�mico-financeira � cr�tica para o in�cio das opera��es. Cada projeto internacional deve ter um contraponto de receita e rentabilidade: “Para isso precisamos tra�ar os planos de mercados e receber um n�vel de lucratividade aceit�vel para a empresa. O aumento de vendas e de lucros vem aliado � minimiza��o de riscos, capilariza��o da marca e a valoriza��o do capital da marca”.

Aspectos relacionados aos fatores externos foram apresentados pelo entrevistado, como a necessidade de conhecimento do mercado, compreendendo a concorr�ncia e a competitividade no ambiente internacional. “Conhecimento no mercado � relevante e impactante, pois este fator � que norteia se iremos ou n�o operar naquele mercado. Compreender quem s�o os competidores e determinar o quanto seria vi�vel econ�mica e financeiramente � cr�tico para qualquer opera��o internacional”.

Com rela��o �s dificuldades enfrentadas pela Empresa B no processo de internacionaliza��o, o entrevistado mencionou o desconhecimento da marca em mercados internacionais e a dificuldade de encontrar parceiros comprometidos com a constru��o da marca em m�dio e longo prazo: “O peso da marca � importante, primeiramente, para o potencial parceiro decidir investir neste neg�cio e, depois, ser� necess�rio que a marca seja conhecida no mercado internacional, naquele mercado espec�fico, para que os resultados de neg�cios comecem a surgir. O peso da marca � bastante importante no varejo. Encontrar parceiros que estejam cientes dos riscos e comprometidos com a opera��o no longo prazo n�o � tarefa f�cil”.

Este apontamento gera uma recomenda��o importante aos interessados em internacionalizar, pois existe uma dificuldade em encontrar parceiros para garantir a opera��o no exterior de uma marca considerada desconhecida naquele mercado. Assim, estabelecer a��es de longo prazo de constru��o da marca antes da internacionaliza��o da opera��o pode ser fundamental para o sucesso do neg�cio.

5.2.2 Estrat�gia de Marketing Internacional

No exterior, a empresa B busca atuar com uma estrat�gia de padroniza��o do seu composto de marketing, para minimizar os custos de adapta��o de produto. Segundo o entrevistado, o aspecto cr�tico para o marketing na internacionaliza��o de franquias � a constru��o de um posicionamento da marca no pa�s- destino sem desvirtuar o valor da marca, sua linguagem e posicionamento no pa�s de origem. A empresa tem como estrat�gia aplicar o mesmo posicionamento de marca no Brasil, fazendo as necess�rias adapta��es para a realidade local do mercado e dos consumidores. A empresa padronizou o posicionamento da marca e adapta o conte�do de comunica��o de forma adequada para o mercado internacional: “Adaptamos o que entendemos do p�blico-alvo em cada mercado exterior em que buscamos operar e com esse conhecimento podemos avaliar os potenciais daquela demanda. N�s, ent�o, temos um posicionamento �nico sobre uma �nica proposta de valor. Contudo, podemos adaptar de acordo com o m�nimo necess�rio para que aquele mercado reconhe�a e valorize nossa proposta de valor e nossa marca.”

A equipe de marketing tem o papel de entender o consumidor e o mercado em que se planeja ou deseja atuar, dando suporte para que toda a comunica��o seja ajustada de acordo com a realidade local. Quanto � estrat�gia de marketing, o entrevistado entende que ela � global e local ao mesmo tempo. A empresa B formula uma estrat�gia de marketing global para a rede de franquias - incluindo, por exemplo, o planejamento de vitrines - mas existem adapta��es realizadas pontualmente por conta de quest�es culturais locais.

As a��es de marketing s�o formuladas e coordenadas no Brasil e executadas localmente, em cada pa�s. De acordo com o entrevistado, os parceiros estrangeiros participam de forma significativa de sua formula��o: “As a��es de marketing s�o formuladas com ajuda dos parceiros, eles participam ativamente e decidem em conjunto quais s�o as melhores a��es de marketing para aquele momento em seus mercados. Mas tudo � formulado no Brasil, com ajuda dos parceiros, e coordenado do Brasil.”

No que se refere � adapta��o ou padroniza��o dos produtos da rede de franquias, a Empresa B opta pela padroniza��o: “A �rea de internacionaliza��o de marca trabalha com os mesmos produtos que temos ofertados aqui no Brasil. N�o existem grandes discuss�es sobre necessidades de adapta��o de nossos produtos para outros mercados.” Existe uma pol�tica de precifica��o para mercados-destino, formulada no Brasil e levando em conta “realidades diferentes em mercados diferentes. Ent�o, h� situa��es em que consideramos quest�es da produtividade daquele mercado, ou quest�es referentes aos custos da opera��o, impostos, sempre com tomada de decis�o baseada em diretrizes brasileiras sobre a estrat�gia de precifica��o.”

J� as estrat�gias de comunica��o e promo��o s�o adaptadas quando os mercados externos assim o exigem, apesar de se procurar seguir a mesma linha empregada no Brasil. A empresa B tem capacidade de se ajustar a diferentes mercados mediante adapta��es que tenham sido identificadas como necess�rias para facilitar as vendas. Quanto � distribui��o, a empresa formulou estrat�gias com diferentes canais dependendo da infraestrutura dispon�vel em cada pa�s. O entrevistado apontou a import�ncia de ter um parceiro- distribuidor das mercadorias, o que pode facilitar muito as opera��es no pa�s de destino. Ter um distribuidor permite, inclusive, viabilizar o neg�cio em casos em que a empresa B n�o conseguiria distribuir sem essa parceria.

Por mais que as a��es sejam apontadas como realizadas conjuntamente, o caso da empresa B apresenta decis�es estrat�gicas similares ao Brasil em suas a��es de marketing no exterior. A empresa trabalha com o mesmo produto, mesmo posicionamento de marca e precifica��o, apenas a forma de distribui��o foi diferenciada, utilizando um canal diferente de vendas. Portanto, apresenta uma estrat�gia de marketing global.

5.3 Empresa C

Atuando como franquia desde 1986, a Empresa C conta hoje com duas marcas de jeanswear, uma para o p�blico jovem e outra para o infantil. A empresa contratou a modelo Gisele B�ndchen como imagem da marca e conta com um diversificado portf�lio de produtos, incluindo produtos de confec��o, acess�rios e sapatos. No Brasil, a empresa possui 130 lojas exclusivas e est� presente em 200 lojas multimarcas. O processo de internacionaliza��o come�ou em 2005. A Empresa C est� presente em 31 pa�ses, em 1.650 lojas multimarcas e com 9 franquias internacionais. Por ser uma marca que visa firmar-se como refer�ncia junto ao p�blico jovem, ela cresceu bastante gra�as �s campanhas de comunica��o e marketing utilizando redes sociais e m�dia digital.

A entrevista foi realizada com o executivo respons�vel, h� seis anos, pela �rea de internacionaliza��o, cujo cargo � Executivo de Expans�o de Franquias.

5.3.1 Antecedentes da internacionaliza��o

Como antecedentes cr�ticos do processo de internacionaliza��o relacionados � Empresa C, foram considerados internos � empresa (tamanho da empresa, fortalecimento da imagem) e externos (desconhecimento do mercado internacional). Segundo o entrevistado, firmas no setor de jeanswear precisam de uma estrutura mais robusta para conseguir lidar com as dificuldades do processo de internacionaliza��o: “Quando estamos tratando de crescimento no exterior � preciso que a empresa tenha um porte razo�vel para iniciar as atividades. Se compararmos o tamanho necess�rio para crescer no Brasil e o tamanho necess�rio para crescer no exterior, as empresas precisam de uma estrutura maior para ser bem- sucedida no exterior”. O executivo menciona tamb�m o desconhecimento que a empresa tinha do mercado destino como cr�tico.

Quanto ao outro antecedente cr�tico interno, o fortalecimento da imagem da empresa, o entrevistado afirma que a marca tradicionalmente investe em propaganda e publicidade, e que se beneficiou da imagem global de sua garota-propaganda, Gisele B�ndchen. Al�m disso, o nome da marca n�o � brasileiro, o que ajuda a lhe dar uma conota��o internacional: “A empresa teve a oportunidade de ter sua marca mais facilmente reconhecida por meio de associa��es com a imagem da modelo. A marca tem uma conota��o internacional, o pr�prio nome da marca vem da It�lia. A imagem da marca e o hist�rico auxiliaram no processo de internacionaliza��o”. N�o foram mencionados fatores externos � empresa como antecedentes cr�ticos do processo de internacionaliza��o.

Quanto �s dificuldades enfrentadas pela empresa C no processo, o entrevistado mencionou a necessidade de encontrar solu��es criativas para as estrat�gias de precifica��o, a fim de atuar em mercados com pre�os mais competitivos do que os pre�os m�dios praticados no Brasil. Quest�es burocr�ticas tamb�m se mostraram barreiras de entrada, exigindo que as pessoas envolvidas diretamente nas atividades burocr�ticas das opera��es internacionais, como registro de marca, sejam bem treinadas.

Este caso indica aos interessados em internacionalizar que o tamanho da empresa, ou seja, o n�mero de funcion�rios e a estrutura destinada ao objetivo da internacionaliza��o, bem como a utiliza��o de um porta-voz com imagem global pode auxiliar na constru��o e no fortalecimento da marca no exterior.

5.3.2 Estrat�gia de Marketing Internacional

A empresa C busca atuar com um composto de marketing padronizado no exterior e o aspecto de marketing mais cr�tico no �mbito internacional considerado foi posicionar a marca, pois ela era desconhecida fora do Brasil. Al�m disso, a empresa precisava conhecer as caracter�sticas dos mercados externos para desenvolver produtos e estrat�gias de marketing adequados ao comportamento dos novos potenciais clientes.

De acordo com entrevistado, a equipe de marketing teve papel fundamental no processo de internacionaliza��o, especificamente por gerar conhecimento sobre os mercados-alvo para permitir que a empresa oferecesse solu��es adequadas ao perfil psicol�gico dos novos p�blicos-alvo: “Precisa pensar diferente, mercado diferente, consumidor, moda e cultura, a percep��o do que representa o produto, tudo � diferente e requer profissionais especializados da �rea de marketing”.

A Empresa C busca manter um posicionamento de marca semelhante ao utilizado no Brasil, j� que este tem-se mostrado bem-sucedido. Entretanto, adapta��es pontuais s�o necess�rias por quest�es culturais. A equipe de marketing no Brasil � respons�vel por formular as estrat�gias e coordenar as a��es de marketing. Mas cada parceiro participa da formula��o das estrat�gias e executa as a��es necess�rias em seu mercado local: “Pensamos global, delineamos a estrat�gia no Brasil com os parceiros, e delegamos para execu��o local. Os parceiros participam, trazem informa��es de seus mercados e oportunidades potenciais (...) A empresa aborda os neg�cios internacionais mediante a cultura local. Em cada mercado, uma solu��o. Mas tudo formulado aqui, a marca � do Brasil”.

No que se refere � padroniza��o dos produtos da rede de franquias, o entrevistado informou que adapta��es em produtos s�o necess�rias, pois: “(...)nossa modelagem foi desenvolvida no modelo do corpo feminino brasileiro. Mas tivemos de desenhar e desenvolver adapta��es para as norte-americanas e europeias. Cada pa�s com suas peculiaridades”.

Quanto � estrat�gia de precifica��o dos produtos, onde encontraram pre�os mais competitivos, que funcionavam como barreira de entrada, tiveram que utilizar inicialmente uma estrat�gia de precifica��o de penetra��o de mercado. Depois que a marca ficou conhecida, o pre�o p�de ser ajustado. Nas palavras do entrevistado: “At� que o parceiro principal percebesse o valor de nossos produtos, investimos em uma adapta��o de pre�os, uma estrat�gia de precifica��o de penetra��o de mercado”.

A estrat�gia de comunica��o � adaptada a cada mercado e seu p�blico-alvo com caracter�sticas espec�ficas. A empresa C desenvolveu materiais novos de comunica��o para que cada mercado tivesse suas quest�es culturais respeitadas nas a��es de comunica��o. O entrevistado exp�s que a empresa n�o trabalha com promo��es de vendas no exterior da mesma forma como fazem no Brasil. Se houver, � por conta do parceiro no mercado local.

Quanto � distribui��o, a empresa apenas entrega os produtos em uma central no pa�s-destino e um parceiro local administra toda a log�stica para que os produtos cheguem a seu destino final: “S�o canais de distribui��o diferentes. N�s apenas entregamos as pe�as e os parceiros locais administram toda a log�stica. O �nico canal que � o mesmo � a internet, o website. Exceto o website, � tudo diferente, pois n�s n�o nos encarregamos desta atividade. Aqui no Brasil n�s nos encarregamos [da distribui��o], tomamos mais aten��o com isso”.

Apesar da busca pela padroniza��o na sua marca, posicionamento, comunica��o e produto, a empresa C realiza v�rias adapta��es em seus: produtos, pre�o (no in�cio da internacionaliza��o), na forma de distribui��o e nas pe�as de comunica��o. Isso, em m�dio prazo dificulta o crescimento em outros pa�ses, pois n�o permite ganho de escala.

Um importante insight que pode servir como recomenda��o para internacionalizar � a utiliza��o de estrat�gia de pre�o baseada na penetra��o de mercado no in�cio da constru��o da marca no exterior.

5.4 An�lise comparativa dos casos

Com rela��o aos antecedentes do processo de internacionaliza��o, a dimens�o dos fatores internos � empresa teve destaque nas empresas A, B e C. Portanto, a Proposi��o P1 “Fatores internos exercem influ�ncia na decis�o de internacionalizar para franquias brasileiras” foi suportada pelos dados.

Com rela��o aos fatores externos, as empresas A e B mencionaram fatores como a competitividade na ind�stria, concorr�ncia, a intensidade das exporta��es e a aceita��o dos produtos no exterior. E a empresa C mencionou o desconhecimento do mercado como at� um impeditivo. Portanto, a Proposi��o P2que aborda que os “Fatores externos exercem influ�ncia na decis�o de internacionalizar para franquias brasileiras” tamb�m foi comprovada. Fica a sugest�o para estudos futuros, verificar qual desses tem maior relev�ncia, o que em um estudo quantitativo poderia ser abordado.

A variedade de fatores apontados refor�a que o fen�meno internacional franchising caracteriza-se por muitas singularidades, dificultando a formula��o de uma �nica concep��o; os motivos para a internacionaliza��o s�o m�ltiplos, complexos, e com frequ�ncia espec�fica de cada empresa (Hutchinson et al., 2007; Merrilees, 2014).

O Quadro 1 resume os principais achados com rela��o aos antecedentes e recomenda��es.

Quadro 1

Antecedentes e recomenda��es

Nos tr�s casos foi mencionada a dificuldade na sele��o de franqueados comprometidos com a constru��o da marca em longo-prazo, e cientes dos riscos inerentes as empreitadas internacionais. As tr�s franquias brasileiras, por mais bem-sucedidas e conhecidas que sejam no pa�s de origem, sofrem com o desconhecimento de suas marcas fora do Brasil.

Uma vis�o de curto prazo dificulta o investimento de recursos para constru��o da marca, e pode aumentar o atrito e conflito entre as partes. Tais dificuldades constituem um problema para as redes de franquias que vislumbram uma expans�o fora do pa�s de origem. Elas precisam desenvolver habilidades de identificar parceiros adequados e minimizar potenciais comportamentos oportunistas (Elango, 2007).

As Empresas A e C mencionaram a necessidade de fornecer treinamento e educa��o para os franqueados, como forma de desenvolver as atividades de marketing de forma otimizada e coordenar os esfor�os em diferentes mercados.

Sob o ponto de vista das estrat�gias de marketing internacional, resumidas no Quadro 2, os casos revelaram o papel fundamental das equipes de marketing na constru��o da imagem da marca nos pa�ses- destino, por meio da comunica��o, e do suporte para a aquisi��o de conhecimentos sobre os diferentes mercados, consumidores e culturas. Outro ponto de converg�ncia foi a defini��o da estrat�gia de marketing e posicionamento de forma centralizada no Brasil, mas com ajustes realizados para os diferentes mercados a partir de informa��es e solicita��es dos franqueados estrangeiros. A coordena��o das a��es de marketing � tamb�m centralizada em termos de defini��o da estrat�gia, ainda que, em certos casos, descentralizada na execu��o local.

Quadro 2

Estrat�gias de Marketing internacional

Com rela��o aos elementos do composto de marketing, o que se observou no estudo de casos foi uma tend�ncia � adapta��o dos fatores “n�o produto” (pre�o, distribui��o e promo��o de vendas) e de padroniza��o dos itens “produto” (produto, comunica��o e marca). As empresas A e C, apesar de buscarem uma padroniza��o dos produtos, nem sempre conseguem devido �s especificidades dos consumidores de diferentes pa�ses. Acabam tendo que adaptar seus produtos em alguns aspectos (medidas das lingeries no caso da empresa A e modelagem no caso dos jeans da empresa C). A Figura 2 apresenta as estrat�gias de marketing internacional praticadas nos casos estudados.

As tr�s empresas apresentam graus bastante distintos de internacionaliza��o. A Empresa A tem 12 anos de experi�ncia internacional e 5 unidades franqueadas em 3 pa�ses. J� a Empresa B tem 20 anos de experi�ncia e 19 unidades franqueadas em 4 pa�ses. A Empresa C, com 12 anos de experi�ncia em internacionaliza��o, est� presente em 31 pa�ses (ainda que mescle exporta��o e franchising) e possui 9 unidades franqueadas fora do Brasil.

A empresa A demonstrou menor velocidade de abertura de franquias e menor cobertura entre as tr�s empresas pesquisadas, enquanto B e C apresentaram ritmos semelhantes de abertura de franquias em rela��o ao tempo de internacionaliza��o. No entanto, a empresa C demonstrou uma cobertura muito mais ampla em n�mero de pa�ses que as outras.

Como as tr�s franquias seguem estrat�gias semelhantes de marketing internacional (Figura 2), mas apresentam performance diferente na internacionaliza��o, n�o foi poss�vel confirmar as proposi��es P3 (“O maior grau de padroniza��o de itens relacionados a “produto” pode conduzir a uma maior performance internacional”) e P4 (“O maior grau de adapta��o de itens relacionados a “n�o produto” pode conduzir a uma maior performance internacional”).

6. Discuss�o dos Resultados

Corroborando achados de estudos anteriores, os antecedentes cr�ticos do processo de internacionaliza��o mais mencionados nos casos foram aspectos internos � empresa, como recursos e capacita��es (Eroglu, 1992), conhecimento sobre o mercado internacional (Ghauri & Cateora, 2010), busca de incremento de vendas e lucros (Craig & Douglas, 2001) e fortalecimento da imagem da marca (Keegan, 2005; Merrilees & Frazer, 2013).

O presente estudo revelou que antecedentes cr�ticos relacionados a motiva��es econ�micas, como recursos financeiros, know-how e experi�ncia (Wiedersheim-Paul et al., 1978; Hutchinson et al., 2007), misturam-se com motiva��es comportamentais, como o relacionamento pessoal dos executivos em mercados estrangeiros (Hutchinson et al., 2007), conhecimento dos mercados-alvo, e a busca de fortalecimento da imagem da empresa (Eroglu, 1992; Welch, 1990). Os fatores comportamentais, como a vis�o global e empreendedora dos tomadores de decis�o, s�o t�o importantes quanto os fatores econ�micos e financeiros como impulsionadores do processo. O franqueador, ao contar com recursos financeiros e administrativos, expertise e experi�ncia, consegue transmitir aos potenciais franqueados maior seguran�a e um sistema de trabalho calcado em uma marca que lhes d� suporte e permite minimizar riscos.

A marca como um antecedente interno n�o foi mencionada por Deng (2012) para as franquias chinesas, mas mostrou-se um aspecto importante para as franquias brasileiras. A marca foi lembrada como um ativo, exigindo comprometimento da empresa e dos franqueados para tornar-se conhecida sem desvirtuar seu posicionamento original. Tal dificuldade � t�pica de empresas oriundas de mercados emergentes, que precisam despender esfor�os extras e de longo prazo para construir a imagem de suas marcas no mercado exterior, pois essas muitas vezes s�o desconhecidas (Pitt et al., 2003; Ghauri & Cateora, 2010; Khauaja, 2012).

Encontrar parceiros que estejam cientes dos riscos e comprometidos com a constru��o da imagem da marca nos novos mercados – algo que s� acontece no longo prazo - n�o � f�cil, mas � crucial. Na literatura especializada sobre franquias, uma boa sele��o de parceiros para as empreitadas internacionais � fator importante. Contudo, a necessidade de comprometimento com a constru��o da marca fora do pa�s de origem como um esfor�o de longo-prazo � menos lembrada.

Ressalta-se a import�ncia da gest�o da marca na internacionaliza��o das redes de franquias brasileiras para manter uma imagem consistente da marca nos mercados externos (Keegan, 2005), mas sem perder de vista as caracter�sticas e necessidades locais (Douglas & Craig, 2011; Oliveira & Crescitelli, 2008). O modelo te�rico inicial foi reformulado (Figura 3), incluindo este fator em separado das estrat�gias tradicionais de padroniza��o e adapta��o do composto de marketing. Para as franquias, uma marca forte � fundamental para a constru��o do neg�cio no exterior, e a preocupa��o com a gest�o da marca no exterior � recorrente nas entrevistas com gestores brasileiros, como conclu�do por Camargo, Rocha e Silva (2016).

A tarefa da estrat�gia de marketing internacional � chegar a um posicionamento de marca global, segundo o qual o produto � posicionado similarmente na cabe�a dos compradores do mundo inteiro (Cavusgil et al., 2014). Portanto, o departamento de marketing internacional da empresa tem como miss�o avaliar a possibilidade de utilizar globalmente a mesma linguagem visual da marca no mercado dom�stico, ou fazer os necess�rios ajustes � realidade de cada local sem perder a ess�ncia da marca.

Este estudo deixou claro que as empresas percebem a necessidade de contrabalan�ar padroniza��o e adapta��o dos componentes do marketing mix, seguindo uma estrat�gia de marketing semiglobal, (Douglas & Craig, 2011). Trata-se de uma quest�o de equil�brio – entre reduzir custos, aumentar o planejamento e controle, construir marcas globais, cumprir requisitos locais, e responder melhor �s exig�ncias dos consumidores e, assim, aumentar receitas (Cavusgil et al., 2014). Entretanto, um excesso de adapta��o pode trazer custos muito altos e impedir a empresa de desenvolver marcas globais, ou semiglobais – algo a que as franquias brasileiras devem estar atentas em seu processo de internacionaliza��o.

Em termos da performance no mercado externo, uma das diferen�as encontrada entre as tr�s franquias foi o modo de entrada - exporta��o combinada com franquia ou somente franquia. As Empresas A e C mesclaram um modo de entrada de baixo comprometimento (exporta��o) com um de alto comprometimento (franquia), por�m a Empresa C tem presen�a em muito mais pa�ses. Uma poss�vel explica��o para tal fato seria a dificuldade relatada pelas entrevistadas da Empresa A de encontrar parceiros adequados e de oferecer a eles suporte e treinamento. J� a Empresa C relata ter-se beneficiado da imagem da marca constru�da com ajuda da garota-propaganda com alcance global e da for�a financeira da empresa. Finalmente, a Empresa B, cuja experiencia internacional � de 20 anos, s� se internacionaliza por meio de franquia, ou seja, busca parceiros mais comprometidos.

7. Conclus�es

O processo de internacionaliza��o das franquias pesquisadas foi incremental. O modo de entrada n�o necessariamente se deu por meio do sistema de franquia; em alguns casos, optaram pela exporta��o, confirmando a teoria de que a internacionaliza��o das empresas �, muitas vezes, um processo gradual e experimental (Johansen & Valhne, 1977, 2009). Nos casos estudados, a evolu��o para o modelo de franquia no cen�rio internacional n�o necessariamente implicou em mudan�as na estrat�gia de marketing. Essas franquias ainda se apoiam muito em um modelo exportador, com apenas algumas adapta��es pontuais em produtos, pre�os e comunica��o sugeridas pelos parceiros locais ou demandadas pelos h�bitos e caracter�sticas dos consumidores de cada pa�s, como no caso dos modelos de jeans e suti�s adaptados. As decis�es sobre o composto de marketing continuam bastante centralizadas na matriz, pois as empresas entendem que essa concentra��o implica em mais efici�ncia e controle, conforme previsto na literatura (Birkinshaw & Morrison, 1995; Yip, 1995). Adaptar elementos do marketing mix, considerando diferen�as culturais e econ�micas, serve primordialmente para alcan�ar maior aceita��o do produto pelos clientes (Douglas & Craig, 1989; Zou & Cavusgil, 2002).

Assim, as empresas demonstram ter uma vis�o etnoc�ntrica (desenvolvimento de produtos determinado principalmente pelas necessidades dos clientes do pa�s de origem, com poucas adapta��es para os pa�ses de destino) mesclada com uma orienta��o polic�ntrica, que leva em considera��o diferen�as culturais locais (Keegan, 2005). Percebeu-se que alguns elementos do marketing mix, como produtos e comunica��o, s�o mais padronizados que a distribui��o e o pre�o. Tais achados podem ser verificados em estudos futuros.

Com rela��o aos antecedentes propostos por Deng (2012) em seu modelo para franquias chinesas, o estudo revelou muito mais fatores internos � empresa que externos, provavelmente devido a diferen�as entre os ambientes institucionais da China e do Brasil no que tange ao incentivo governamental �s exporta��es. No caso das franquias brasileiras, o incentivo para internacionalizar-se partiu mais da alta administra��o da empresa do que de incentivos do ambiente externo, at� porque o mercado interno brasileiro � ainda bastante atrativo. O modelo de Deng (2012) n�o inclui nos antecedentes internos a marca como um ativo que pode ajudar no processo de internacionaliza��o – algo que os entrevistados brasileiros ressaltaram. Assim, o modelo te�rico proposto na Figura 3 inclui a gest�o da marca como um fator a ser investigado em estudos futuros sobre a internacionaliza��o de franquias, como tamb�m prop�e Merilees (2014).

Uma recomenda��o gerencial inspirada pelos achados do estudo � o cuidado na escolha de parceiros nos mercados-destino comprometidos com um trabalho de longo prazo de constru��o e gest�o da imagem da marca, cientes dos riscos e do tempo necess�rio para tal. Fornecer capacita��o e suporte aos franqueados � tamb�m fundamental. Idem para o suporte da equipe de marketing internacional em termos de conhecimento das necessidades e caracter�sticas dos consumidores e mercados locais para fortalecer a imagem da marca no exterior e, ao mesmo tempo, manter um posicionamento coerente com o do pa�s de origem, apontando a necessidade de planejar a padroniza��o ou adapta��o do marketing mix. A constru��o de uma identidade de marca forte nos mercados estrangeiros foi ressaltada como um importante desafio para essas empresas, pois elas nem sempre s�o bem conhecidas, tal como apontam estudos anteriores sobre franquias brasileiras internacionalizadas (Rocha et al., 2016; Khauaja, 2012).

O processo de internacionaliza��o deve ser encarado de forma estrat�gica com base em an�lises de mercado, demanda, aceita��o do produto e necessidade de adapta��es. Recomenda-se tamb�m um plano de desenvolvimento da marca no exterior para explorar vantagens competitivas e oportunidades de crescimento, ao inv�s de contar apenas com o incremento gradual da experi�ncia no exterior ou a��es tomadas aleatoriamente. Outra recomenda��o gerencial � montar e treinar as equipes diretamente envolvidas com as atividades burocr�ticas e de marketing relacionadas ao processo de gest�o dos neg�cios internacionais.

Os estudos de casos m�ltiplos focam-se em fen�menos espec�ficos no tempo e no espa�o, em um contexto em que as vari�veis de interesse ocorrem naturalmente, servindo assim para a constru��o de teorias (Yin, 1989). Dessa forma, o presente estudo contribui para o aprofundamento dos conhecimentos sobre internacionaliza��o de franquias. Por�m, uma das limita��es inerentes ao m�todo de estudo de casos � n�o permitir a generaliza��o dos achados para outras unidades de an�lise ou contextos.

Outra limita��o deste estudo que se deve apontar � o n�mero reduzido de franquias e de entrevistados, apesar de estes terem-se mostrado comprometidos em cooperar com o estudo e de suas respostas contemplarem todo o conte�do planejado para a investiga��o. No entanto, tendo em vista que as franquias brasileiras internacionalizadas n�o s�o numerosas, os achados de campo lan�am luz sobre diversas facetas do fen�meno que podem ser aprofundadas em estudos futuros.

Como desdobramentos do presente estudo, sugere-se realizar investiga��es qualitativas com mais franquias brasileiras internacionalizadas de outros setores para compara��o dos resultados obtidos. Outra sugest�o � realizar um estudo quantitativo baseado no modelo te�rico proposto para medir o efeito de seus elementos no processo de internacionaliza��o.

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