Qual a relação entre variáveis ambientais e variáveis organizacionais?

As organizações como sistemas sócio-técnicos abertos compõem-se de um conjunto de variáveis organizacionais, sistemas ou subsistemas. Champion (1979, p. 73) salienta que variável “é qualquer quantidade que pode assumir mais de um valor”.

Foguel (1985) apresenta um modelo composto de um conjunto de variáveis que na opinião dele são: variável estrutura, variável tecnologia, variável comportamento, variável teleologia, variável ambiente e variável mudança.

Na visão de Maximiniano (1999), as organizações são sistemas técnicos porque são formadas por recursos e componentes físicos e abstratos como: tecnologia, procedimentos, divisão do trabalho, instalações, e são sistemas sociais porque são constituídas por pessoas que têm sentimentos, emoções, relações interpessoais, crença, valores etc.

Emery e Trist (apud MAXIMINIANO, 1999) visualizam três sistemas organizacionais: sistema estrutural, sistema social e sistema tecnológico – o primeiro representando a cultura, grupos informais e sentimentos, e os dois últimos representando grupos formais, estrutura, normas e procedimentos, tecnologia, conhecimentos e experiência.

Já os autores Gibson et al (1996) representam a organização em termos de estrutura, comportamento e processos.

E Hall (1982) destaca a importância da estrutura e dos processos inerentes às organizações. O autor ainda enfatiza as várias dimensões ambientais. Champion (1979) salienta que as variáveis organizacionais podem ser tratadas como estratégias para auxiliar o pesquisador a responder certas perguntas sobre o comportamento humano nas organizações.

Para efeito do presente trabalho serão tratadas as seguintes variáveis: estrutura, tecnologia, ambiente e comportamento.

2.3.1 Variável Estrutural

Toda organização tem funções necessárias à realização da tarefa empresarial que exigem pessoas diferentes, com qualificações diferentes e que têm diferentes relações entre si. Entretanto, necessitam ser combinadas e integradas em partes lógicas que irão compor a estrutura organizacional da empresa.

O tema estrutura organizacional dominou o campo da análise organizacional durante a década de 60 e a primeira metade dos anos 70.

Na opinião de Hall (1982), o interesse neste tópico parece ter declinado, estando agora a atenção focada nos ambientes organizacionais e em outras questões amplas, tais como os processos de crescimento e declínio das organizações.

Entendendo que o assunto é de vital importância no estudo de uma determinada organização, a variável estrutura é objeto de análise nesta dissertação.

Estrutura organizacional, de acordo com Foguel (1985, p. 85), “significa, basicamente, a maneira pela qual os membros de uma organização estão agrupados e se relacionam no desempenho das tarefas pelas quais são responsáveis”. Neste conceito evidencia-se a importância da estrutura organizacional para a distribuição dos membros dentro de uma organização, relações interpessoais e desempenho humano no trabalho.

Na opinião de Stoner (1999, p. 230), “a estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”. O conceito do autor enfatiza funções administrativas: dividir, organizar e coordenar.

Blau (1974, p. 12) entende por estrutura organizacional “as distribuições, em diversos sentidos, das pessoas entre posições sociais que influenciam as relações de papel entre essas pessoas”.

Essas idéias são, na realidade, a colocação prática de alguns aspectos como: divisão do trabalho, departamentalização, coordenação, complexidade, formalização e centralização.

Dale (apud STONER, 1999) descreve um processo de organização composto por cinco etapas que proporciona um bom arcabouço para esta discussão: listar o trabalho que precisa ser feito para alcançar os objetivos da organização, dividir o trabalho, combinar tarefas de forma lógica e eficiente, departamentalizar, criar mecanismos de coordenação, monitorar a eficácia da estrutura organizacional e fazer os ajustes necessários.

Como a maioria das estruturas organizacionais é extremamente complexa para ser descrita verbalmente, costuma-se desenhar um organograma mostrando as funções, os departamentos ou as posições nas organizações, e como estes elementos se relacionam. É importante salientar que os organogramas são úteis para mostrar a estrutura formal da organização e quem é responsável pelo quê, entretanto o organograma não capta os relacionamentos interpessoais que formam a estrutura informal.

Stoner (1999, p. 231) afirma que a estrutura informal da organização constitui “relacionamentos não documentados e não reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados”. Como as pessoas não conseguem satisfazer todos os seus interesses, aspirações, necessidades na estrutura formal, buscam satisfazê-los na estrutura organizacional informal que traduz os relacionamentos não registrados e não reconhecidos oficialmente.

Para se agruparem atividades de trabalho que sejam semelhantes ou logicamente conectadas utiliza-se a departamentalização.

Os departamentos de uma empresa podem ser estruturados mais comumente por função, produto/mercado, geografia, processo, cliente, período e pela amplitude de controle (VASCONCELLOS E HEMSLEY, 1997). Para efeitos deste estudo, focar-se-á apenas a estrutura por função.

A estrutura funcional tem como critério básico a área de conhecimento necessário para realização da atividade. Dessa forma, todas as pessoas que se

utilizam dos conhecimentos de uma mesma área ficariam juntas no mesmo departamento.

Stoner (1999, p. 233) salienta que a estrutura funcional é a “forma de departamentalização na qual todas as pessoas engajadas numa mesma atividade funcional, como marketing ou finanças, são agrupadas numa mesma unidade”. A estrutura funcional é a forma mais tradicional e básica de departamentalização por permitir mobilizar capacidades especializadas e utilizá-las onde são mais necessárias, haja vista que cada diretor ou gerente é especialista em determinada área.

Para Stoner (1999), a estrutura funcional é usada mormente por empresas menores que oferecem uma linha de produtos limitada, porque torna eficiente o uso de recursos especializados.

Campbell e Akers (apud Champion, 1979, p. 82) declaram que “complexidade não é unidimensional, mas pode assumir diversas formas dentro de uma organização”. Dessa forma, as definições propostas sobre complexidade organizacional já mencionada na seção 2.2 ainda são nebulosas, em geral identificam-se dois tipos principais de complexidade: horizontal e vertical.

Para Champion (1979), a horizontal refere-se à extensão em que há atividades, funções diferenciadas em um nível específico, e a vertical refere-se à extensão em que há profundidade diferenciada ou “penetração” organizacional. Por exemplo, uma organização que inclui quatro ou cinco níveis diferentes é mais verticalmente diferenciada e, portanto, mais complexa do que a que não tenha níveis adicionais abaixo.

A complexidade refere-se ao número de atividades ou subsistemas da organização segundo Draft (1999), e pode ser medida em três dimensões: vertical, horizontal e espacial. A complexidade vertical é o número de níveis da hierarquia, a horizontal é o número de títulos de cargos ou departamentos que existem horizontalmente em toda a organização. A complexidade espacial corresponde ao número de localizações geográficas.

A centralização, outro aspecto da estrutura organizacional, se refere à distribuição de poder nas organizações, sendo na opinião de Hall (1982, p. 81) “um dos melhores meios de resumir toda a noção de estrutura”.

Hage (apud Hall 1982, p. 81) define centralização como “o nível e a variedade de participação dos grupos nas decisões estratégicas em relação ao número de

grupos na organização”. Por essa definição entende-se que quanto maior o nível de participação de um número maior de grupos numa organização, menor a centralização. Na realidade, a abordagem de Hage enfatiza que o poder pode ser exercido de diversas maneiras e numa variedade de locais dentro de uma mesma organização.

Entendendo que dentre os diversos aspectos de centralização, o mais evidente é a tomada de decisão, a definição de Draft (1999, p. 11) atende quando o autor enfatiza que “a centralização refere-se ao nível hierárquico que tem autoridade para tomar uma decisão”.

Quando a tomada de decisões restringe-se ao nível mais elevado, diz-se que a organização é centralizada e quando as decisões são delegadas a níveis mais baixos, ela é descentralizada.

A formalização, segundo Hall (1982), é a variável estrutural mais importante para o indivíduo. É a partir da formalização que as pessoas identificam na organização aspectos como: desempenho de papéis, procedimentos, comunicações, relações de autoridade, normas, regras, diretrizes e outros aspectos relevantes para realização de suas atividades.

Hinings et al apud Champion (1979) definem formalização como o grau em que as comunicações e procedimentos de uma organização são escritos e arquivados. Para Hage e Haiken apud Hall (1982), a formalização representa o uso de normas numa organização. Na opinião de Draft (1999), formalização refere-se ao volume de documentos escritos da organização.

Enfim, alguns autores definem formalização incluindo também a “padronização” (a extensão em que existem regras, normas que cobrem todas as circunstâncias e que se aplicam invariavelmente).

Este autor salienta ainda que a padronização “é a extensão em que as atividades similares são executadas de maneira uniforme”. (1999, p. 11)

É importante destacar ainda a questão da divisão do trabalho ou especialização de tarefas dentro da estrutura organizacional. Como nenhum indivíduo está física ou psicologicamente preparado para realizar todas as tarefas que compõem a maioria das tarefas complexas, a divisão do trabalho é vital para o sucesso de qualquer empresa.

De acordo com Stoner (1999, p. 230), a divisão do trabalho diz respeito “a decomposição de uma tarefa complexa em componentes, de modo que os

indivíduos sejam responsáveis por um conjunto de atividades limitadas, e não pela tarefa como um todo”.

Para Vasconcellos e Hemsley (1997), as formas tradicionais de estruturar empresas tendem a facilitar a especialização, enquanto nas estruturas inovativas a diversificação elevada é estimulada. Se a especialização for extensiva, cada funcionário desempenha apenas um estreito leque de atividades, porém, se for baixa, os empregados desempenham um grande número de tarefas em seus cargos.

Existem organizações que estimulam o rodízio de cargos, funções, incentivando a ampliação e enriquecimento do trabalho, a multifuncionalidade, polivalência, combatendo, portanto, a alienação, o tédio, a monotonia no ambiente de trabalho.

2.3.2 Variável Tecnológica

Um dos pioneiros na preocupação com a variável tecnológica foi Taylor, que conduziu seus estudos com a finalidade de ampliar os níveis da capacidade física dos trabalhadores, buscando, assim, maior eficiência e maior racionalização dos trabalhos.

Foguel (1985) salienta que a fórmula de administração para conseguir o máximo de produtividade possível, segundo Taylor, consistia em ensinar ao trabalhador o processo mais eficiente e racional de produção e condicionar a remuneração ao nível de produtividade de cada um.

De acordo com Champion (1979), em seu sentido mais abrangente, tecnologia inclui métodos, processos, dispositivos, conhecimento e instalações que são usados para as tarefas de trabalho em qualquer organização. Todas as organizações possuem tecnologias, não importando tamanho, forma e composição.

Draft (1999, p. 79) comenta que tecnologia “são as ferramentas, técnicas e ações utilizadas nas organizações para transformação das entradas em saídas”. Percebe-se que a tecnologia é também constituída de aspectos concretos (hardware) e aspectos abstratos (software).

Por essas definições, nota-se ainda que a tecnologia é, então, o processo de produção aplicado por uma organização que inclui a maquinaria e os procedimentos de trabalho.

É importante destacar que num ambiente em constante mutação as organizações tentam tornar-se mais flexíveis; dessa forma, a nova tecnologia pode influenciar a estrutura organizacional, mas as decisões sobre esta também podem modelar ou limitar a tecnologia.

Na opinião de Draft (1999), a tecnologia pode ser parcialmente avaliada pelo exame das matérias-primas, pela variabilidade das atividades do trabalho, pelo grau de mecanização do processo produtivo, pelo grau de dependência das tarefas no fluxo de trabalho ou pela quantidade de saídas de novos produtos.

De acordo com Killingsworth (apud Champion 1979, p. 235), “mecanização é o uso de força não-animal para a realização de tarefas. Os engenhos de vapor, o ar comprimido para reparar automóveis, aviões e outro equipamento mecânico (...)”. Na realidade, o autor percebe a mudança tecnológica como um subtópico de uma mudança econômica geral, tendo como tópicos específicos a mecanização e automação. Neste conceito exemplifica formas de “mecanização”, a título de traduzir o significado desta palavra.

Para alguns pesquisadores a automação constitui uma extensão da mecanização, ao passo que outros acreditam que a mudança radical no trabalho, que acompanhou a “automação” sob várias formas, justifica separá-la de qualquer outro fenômeno tecnológico.

O avanço tecnológico é um dos grandes responsáveis pela adoção de novas ferramentas de trabalho, novos modelos de gestão, obrigando as organizações a novas posturas.

De acordo com Draft (1999), a tecnologia mais recente é denominada produção integrada ao computador (PIC), dessa forma robôs, máquinas, projeto de produção e a análise da engenharia são coordenados por um único computador.

A PIC é também chamada de tecnologia avançada de produção, produção agilizada, fábrica do futuro, fábricas inteligentes ou sistemas mais flexíveis de produção.

A importância potencial da tecnologia como fator da estrutura organizacional foi descoberta durante os anos 1960. Nos anos 1970 e 1980, uma grande variedade de pesquisas foi levada a efeito para se conhecer com mais precisão o relacionamento da tecnologia com outras características das organizações. Nos anos 90, especialmente com a denominada “era do conhecimento”, é impossível que uma organização obtenha real sucesso sem adoção simultânea das tecnologias de

produção, tecnologias de serviços, tecnologias de informação, tecnologias departamentais, produção integrada ao computador etc.

Na opinião de Draft (1999), alguns princípios da teoria dos sistemas sócio- técnicos, que procuram o ajustamento dos aspectos técnicos e humanos de uma organização, estão se tornando cada vez mais importantes à medida que avanços tecnológicos alteram a natureza dos cargos e da interação social das empresas modernas.

2.3.3 Variável Ambiental

O ambiente é infinito e inclui tudo o que existe fora da organização, entretanto o propósito desta parte é considerar apenas os aspectos aos quais a organização é sensível e deve reagir para sobreviver. Na realidade, pode-se afirmar que o ambiente organizacional constitui fator crucial para compreender o que se passa na empresa e com a empresa.

Como sistema aberto, a empresa intercambia continuamente com o seu ambiente. Foguel (1985) salienta ser a introdução da variável ambiental relevante, por induzir a estrutura, a tecnologia, os padrões comportamentais, a própria finalidade e os objetivos para o atendimento das necessidades e oportunidades externas.

Os autores costumam dividir o ambiente em ambiente geral, macroambiente ou ambiente imediato que abrange todos os setores que podem não ter um impacto direto nas operações diárias da empresa, e em ambiente mediato ou ambiente tarefa, o que inclui os setores, pessoais e outro tipos de fatores que afetam ou são afetados diretamente pela organização (FOGUEL (1985), MAXIMIANO (1999), DRAFT (1999).

Dentre os elementos que constituem o ambiente mediato, podem-se citar: consumidores, fornecedores, concessionários e sindicatos de empregados.

E os elementos de ação indireta integrantes do ambiente imediato constituem as variáveis sociais, variáveis políticas, econômicas, tecnológicas, ecológicas, legislação, sociedade, governo.

Entretanto, algumas ações dos elementos que integram o macroambiente, às vezes podem ocasionar forte impacto nas organizações, como, por exemplo, adoção de uma medida fiscal, mudança na legislação tributária, recessão forte, inflação.

Outra idéia importante do enfoque sistêmico é a estabilidade do ambiente, que pode ser maior ou menor. Atualmente, qualquer organização passa por mudanças aceleradas e permanentes, seja no campo tecnológico, comportamental, social, ou político, o que se traduz num ambiente altamente instável e turbulento, cabendo à administração coordenar a relação dos subsistemas com o ambiente, visando ao alcance da eficácia global da organização.

2.3.4 Variável Comportamental

A variável comportamental passou a ganhar credibilidade com os estudos de Hawthorne de Mayo a partir da década de 30, onde se observou que o binômio estrutura-tecnologia mostrou-se insuficiente para explicar a realidade organizacional.

Maximiano (1999) salienta alguns objetivos básicos da variável comportamental: compreender o sistema social da organização, ou organização informal, compreender as pessoas como indivíduos e as características que tornam cada um diferente das demais, e o impacto dessa singularidade sobre o desempenho.

Na seção 2.11.4 será mais bem clarificada a questão da motivação, comportamento e desempenho humano no trabalho.

Foguel (1985) destaca subvariáveis dentro da variável comportamental. Dentre as tratadas neste estudo, pode-se destacar comunicação e liderança.

É evidente a importância “do mundo comportamental” para eficácia e o desenvolvimento das organizações. Faz-se necessário, entretanto, retirar os equívocos, as imprecisões, os dilemas e os tabus que ainda cercam o estudo do assunto nas organizações atuais.

2.3.4.1 Comunicação

Cada um de nós gasta de dez a onze horas por dia, todos os dias, em comportamentos de comunicação verbal. As pessoas podem comunicar-se em muitos níveis, por muitas razões, com muitas pessoas, de muitas formas. Aristótles diexou nitidamente fixado a meta principal da comunicação que é a persuação.

De acordo com Litterer (apud Vasconcellos e Hemsley, 1997, p. 8) “comunicação é o processo através do qual uma mensagem é transmitida de um

ponto emissor para outro denominado receptor, através de um determinado canal”. Esse modelo indica que existem quatro elementos essenciais na comunicação, quais sejam: o emissor, a mensagem, o receptor e o canal, e na falta de um deles, não pode acontecer a comunicação.

De acordo com Stoner (1999), apesar de os psicólogos especializados na comunicação interpessoal continuarem a buscar as implicações desse modelo, ele deve ser visto como um modelo ideal.

Para o autor (1999, p. 389), a comunicação é “o processo através do qual as pessoas tentam compartilhar significados através da transmissão de mensagens simbólicas”. A comunicação constitui essencialmente um processo de interação humana, buscando o entendimento comum nas relações entre os indivíduos, fundamental para sobrevivência, continuidade e crescimento da organização.

Sendo que o nível final de complexidade da comunicação humana é a interação. O termo segundo Berlo (1999, p. 135) denomina o processo de adoção recíproca de papéis, o desempenho mútuo de comportamentos empáticos. O autor exemplifica mencionando que se dois indivíduos tiram inferências sobre os próprios papéis e assumem o papel um do outro ao mesmo tempo, e se o seu comportamento de comunicação depende da adoção recíproca de papéis, então, elas estão em comunicação por intergirem um com o outro.

A comunicação é importante por diversos motivos: tomada de decisão, resolução dos problemas organizacionais, liderança, controle, planejamento, avaliação dos resultados, ampliação do campo de conhecimento, e outros.

Stoner (1999, p. 388) salienta que “a comunicação tem sido caracterizada como “sangue vital” de uma organização, e a falta de comunicação tem causado o equivalente a uma doença cardiovascular em mais de uma organização”. A comunicação eficaz é, portanto, um dos principais pilares, senão o principal, do sucesso organizacional.

Muitas organizações no mundo inteiro têm sido acometidas por problemas no seu processo de comunicação interna e externa. A falta de comunicação ou deficiência no processo acontece por vários motivos, dentre eles: medo da perda do “status quo”, ruídos, desconfiança, diferenças de linguagem, reações emocionais e outros aspectos de relevância não mencionados.

De acordo com Vasconcellos e Hemsley (1997), a comunicação organizacional pode ser vertical, diagonal e horizontal. É vertical quando ocorre

entre chefes e subordinados, isto é, segue a cadeia de autoridade. É horizontal quando acontece de dois elementos de unidades diferentes se comunicarem diretamente, sem passarem pelos respectivos chefes. E a comunicação diagonal acontece quando os elementos estão em unidades e níveis hierárquicos diferentes.

As estruturas organizacionais tradicionais dão ênfase especial à comunicação vertical, onde o chefe deverá ser informado de tudo; assim, todo o fluxo de informações deverá ser através dele, o que pode provocar centralização excessiva de informações, ruídos, reações emocionais, omissão no repasse, repasse indevido e outros.

Da mesma forma, em ambientes dinâmicos, estruturas inovativas tendem a se utilizar da comunicação horizontal, onde especialistas de áreas diferentes negociam, discutem problemas e até mesmo tomam algumas decisões sem que a comunicação passe através dos níveis hierárquicos superiores.

Para efeitos deste estudo, cabe ainda destacar que dentre os importantes ingredientes da comunicação, encontra-se o feedback que segundo Berlo (1999), constitui uma comunicação do indivíduo consigo através das mensagens que codifica e são desenvolvidas ao seu sistema pelo seu decodificador.

Na comunicação humana, o feedback é um “ bom” efeito. Quando comunicamos, procuramos constantemente o feedbck. Conferimos constantemente o que pensamos, decodificamos nossas mensagens a fim de nos certificarmos de que codificamos o que desejávamos.

As reações servem como feedback, pois permitem que a fonte e o receptor confiram a própria posição e verifiquem a própria conduta na realização do objetivo. O feedback também influencia o comportamento subseqüente, no caso de fonte e receptor serem sensíveis a ele. Diante do exposto, pode-se afirmar com precisão que o conhecimento e o uso do feedback aumentam a efetividade de comunicação do indivíduo.

2.3.4.2 Liderança

Liderança “é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas” (MAXIMIANO, 1999, p. 326). Nessa definição, a proximidade física ou temporal não é importante, haja vista que o autor entende que

uma pessoa pode ser influenciada por outra que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época.

Liderança é “o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às

No documento A qualidade do clima organizacional como variável interveniente no desempenho humano no trabalho: um estudo de caso de empresa HERBARIUM (páginas 39-51)

Qual a relação entre as variáveis ambientais as variáveis organizacionais?

Qual a relação entre as variáveis organizacionais?

Quais são as variáveis do ambiente organizacional?

O que são variáveis organizacionais?